想到飞书，你的第一直觉是哪些人在使用它？

不久前，飞书内部会议上宣布 1 亿美金 ARR（年度经常性收入）的时候，就代表飞书的用户，已经超越了最初的那一批互联网和文化创意产业了。现在使用飞书的更多用户，可能是酒店里正在巡检的员工，餐厅里正在点菜的服务员，又或者是工厂车间的工人。因为只有这样的结果，才能解答飞书在 2022 年的 ARR 这个核心业务指标，为何较 2021 年有了 2.7 倍的快速增长。

3 月 22 日飞书的春季发布会上，我看到飞书也发布了更多的工具系统。印象比较深的是由「多维表格」、「飞书应用引擎」、「飞书集成平台」组成的「业务三件套」。看起来飞书这个阶段的目标，开始倾向于向企业提供更完整的数字化经营服务。

其实如果回看一下，飞书现在已经有了办公协同、人才管理、业务管理等几个方面的众多套件，明显已经和早期以「协同」、以「文档为中心的工作流」的核心有所不同。

飞书为什么会向这样一个方向做出改变，值得梳理梳理。

01 飞书的「灵气」破圈

记得我最早开始用飞书的时候，身边聊飞书的全是科技圈的创业公司。当时在极客公园前沿社企业家社群里，王小川和傅盛等人，最早发起了对飞书的讨论，他们盛赞飞书基于文档的工作流对协同的巨大帮助，甚至直接「带货」，像 G7、insta 360 这些后来飞书的典型案例客户，都是在前沿社里被迅速「传染」的。我曾经对谢欣和张楠开玩笑说，极客公园就应该直接成为代理商。

在由极客公园的企业家社群「前沿社」和 OnePlus 联合举办的前沿思考论坛 2021 上，飞书总裁张楠做主题演讲｜极客公园

但逐渐地，我就发现用飞书的很多人不再是我熟悉的前沿社里的这群科技圈的人了，而是来自更广的行业。我也渐渐会看到飞书在一些「意料之外」的行业里被用了起来，还用的挺有「灵气」的。后来我还和同事，跟飞书团队做了一些案例研究，想看看飞书这个产品是怎么破圈的。

我发现，所谓的灵气，本质上就是两个东西：一个是「问题导向的流程重塑灵活性」，另一个是「能力导向的产品功能灵活性」。

先说说第一个「灵活性」。

过去我们觉得飞书很适合几十人几百人规模的公司用，后来发现，海底捞这样被飞书内部称为 S6 级别——也就是员工体量在十万以上的客户，一样可以用。

海底捞的「作业」里，有一个利用飞书应用引擎（aPaaS 平台工具），灵活敏捷搭建「产品问题提报」的场景。其实如果不是搞餐饮的，对大部分人来说，这个场景听上去很不「性感」，无非是员工拆开原材料时发现菜品有问题，需要提报给责任人，找到供应商之类的问题。

但事情就怕比较，过去海底捞员工需要在后台系统里把问题提报上去，等着有人下载下来，再等着有人联系到供应商。海底捞这么庞大的体系，几经流转，等到问题被拿出来要解决的时候，已经过去两三天了。

后来在飞书上，因为有机器人发消息实时自动提醒，再加上飞书强大的协同连接性，直接可以「责任到人」，这样的质量问题，最快可以在 2 小时内解决。比如接到提醒，海底捞的供应商马上可以反馈解决方案：「今天的质量不好，我不跟你算钱了，我重新给你发一批货」。

在这种面对问题的及时反应和高效协同之外，海底捞的员工甚至可以在飞书的管理看板里看到实时分析，比如这个供应商出现了 5 次问题，那是不是需要重新考核一下这家的资格，甚至要换一家了？这实际上已经进入经营管理的范畴，可以想像，这一单单毛肚、豆腐乘以海底捞的体量，是不可忽视的真金白银的问题了。

再来说说「能力导向的产品灵活性」。

作为当年信息化时代就报道过金融行业的「老一代 IT 媒体人」，我采访过很多 IT 从业者，他们对金融这种安全合规要求最强、但对 IT 系统粘度又很高的「挑剔」客户，是留下了 PTSD（创伤应激综合症）的。

要不是金融行业整体的付费能力很强，估计没人扛得住这些「既要又要」的需求，但最终只能是每一个环节上都有系统供应商。至于 PLG（Product Led Growth 产品驱动增长）？不存在的。

不过，极客公园的记者跟飞书客户成功团队一聊，发现了一个有意思的现象：金融行业 IT 部门的同学，很喜欢用飞书多维表格。作为一个业务部门的普通员工，自己就能搭建流程的零代码工具，多维表格直接解决了金融头部大客户 30 人/天以内的小项目管理系统的需求。

飞书的多维表格使用演示 | 图片来源：飞书

像债务、债承、资产管理的提报等涉及到流转的项目管理，几乎再也不用 IT 同学挨个排期定制了，而原本令人头疼的「谁能看谁不能看」等涉及合规的权限配置也很灵活，一键即可配置。

不止 IT 部门，金融公司的业务部门也从重型业务系统中解放出来了。比方金融公司业务体系里的承销系统，普遍没有办法「轻盈地」连接到系统上，即便查个数据、下个表格，也需要一台电脑甚至是服务器来做这样的事情。但现在即便是走在路上，用手机打开多维表格的仪表盘看可能就够了。

飞书在金融客户上竟然能看到 PLG 的迹象。其实主要就是靠「从大系统解放到小系统上」的思维，实现非常灵活的变更、业务流转。

02 先定义「有意义的精神」，再塑造「有边界的肌肉」

对于飞书从协同深入到业务管理，我是不意外的。

早在 2020 年飞书的第一场发布会之前，我跟飞书 CEO 谢欣聊到「飞书能帮企业工作效率变高的根本动力到底是什么」这个话题时，他就说，要帮助客户在生产力层面上找进一步提升的空间，但要先从协同出发，甚至要把用户体验在一开始就放在比较重要的位置来做。

所以我觉得飞书是从通用的协同需求出发，从每天每个人可以使用的聊天文档、视频、会议开始，到可以定制化的工作台，再到现在的业务三件套，以这样的顺序可能才能做出易用、有效的 ToB 端产品。

相反，假设飞书从第一天开始就做业务系统，也可以做一个功能强大的业务系统，甚至像 SAP 那样，做到这个领域无可替代的程度。但是可能就不够好用，比方说在使用中，会出现系统很割裂的体验。3 月 22 日飞书 2023 春季发布会上，谢欣也阐述了飞书为什么是现在推出业务系统。「先把前面基础的产品做好，再把它做到很开放，然后再能把后面跟业务相关的系统去架上去打通使用。相应地，易用性也好很多，而易用性等同于有用性。否则，产品做得虽然很强，但因为大家不太会用，事实上没有用起来，那也就没有发挥产品的价值。这也是飞书自己做了多维表格，提升易用性的一个原因。」

这某种程度上是一种先定义「精神」，再考虑「肌肉」吧。

飞书当年之所以刚出来，就吸引了相当一部分所谓的「先进团队」。其有意义的「精神」就是「重视信息的组织内流动，重视高效协同，进而启动分布式管理和由下向上的效率进步」。基于这些思想做出的协同办公产品，是源于一种管理思想的底层变化。那些「先进团队」率先感知到激发组织内活力的意义，并且在思想上产生共振，是其早期 PLG 形成的原因。

而这个「精神」其实也延续到了飞书后来发布的人才管理组件，甚至现在的飞书业务三件套这样的工具系统里。

比如打通数据和流程的能力，飞书也是从通用场景出发，用一样的思想来进入到更多垂直场景。

我最早被飞书吸引就是因为它把原本分散在不同软件里的沟通、文档协作、日程记录等功能放在一起，并且让我可以无缝切换，协同起来更丝滑顺畅。这个视角也延续到了飞书这次的产品升级里——飞书集成平台，它现在已经可以帮助打通企业里各个业务数字化系统。这其实是很多企业数字化的痛点，买了很多系统，但是用不好。比方说想要确认一个业务数据，需要在多个系统中间切换登录，非常繁琐；系统没打通，出现「数据烟囱」的问题，数据留在各自部门，甚至出现了「部门墙」。

现在回想 2020 年的发布会，飞书所承载的最佳实践其实只有字节跳动。因为那时候它是带着字节跳动这家公司对管理不同的理解和认知出生的。但 3 年下来，我觉得飞书在走出科技圈，进入更大的商业世界的过程里，把这些思想最终放到了底层，而把创造更多行业的最佳实践，做为了未来的核心目标。

在面对更多更复杂的需求面前，如何用一套标准化的方案满足不同行业、不同企业的变化中的需求，这需要和足够多的行业头部客户共同打磨，抽象化、产品化，才能在数字化的经营上真正带来效率、解决问题。这是飞书「灵气」破圈后，要面对的更有意义，也更加厚重的挑战。

飞书需要「有边界感」地做这件事，并且下决心做好长期的努力。

昨天发布会后，谢欣还专门阐述了飞书的边界：聚焦通用的业务需求，不做垂直行业或者领域的工具系统。他说，「如果你的需求很简单，那么用飞书多维表格就可以搭出来。如果你的需求复杂一些，用飞书应用引擎就可以搭出来，但如果说你的需求超级复杂，需要特别深入到垂直领域或者特别个性化，那么这些要交给更专业的系统公司，但是我们做这种连接，把各种专业工具和飞书连起来。」

有思想，有边界，有正确的时间预期，确实缺一不可。飞书想清楚了这一点，应该给点个赞。我个人很期待飞书把在先进管理思想下诞生的那些「源代码」，变成一个更完整的健全的系统，然后通过更好的可扩展性，对更多行业起到推动生产力进步的作用。

开个玩笑，什么时候飞书的口号可以从「先进团队，先用飞书」，变成「用飞书，变先进」，它可能就做到这个期待了。

图片来源：视觉中国

这句要做到显然更难，但也更有意义。

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