京东百亿补贴30天：静悄悄的10亿和刘强东的迷茫

图片来源@视觉中国

文 | 商隐社，作者 | 阿空，编辑 | 齐马

京东集团首席执行官徐雷曾在2022全年业绩电话会上表示，包括平台、商家多方共同投入的营销资源在内，京东第一个月在百亿补贴上的整体投入约10亿元。

如今，距离3月6日京东百亿补贴上线已进行了一个月，无论从销量还是品牌打造来说，投入的10亿换来的效果似乎并不明显，尤其是相比拼多多2019年刚推出百亿补贴时的巨大声势，更有不小的差距。

如果PC时代的刘强东看到今天京东价格战打得如此被动，营销上也亦步亦趋跟随拼多多，甚至都把“百亿补贴”四个字直接搬来用了，想必他会在微博上连发好几个感叹号。

作为营销奇才的刘强东

10多年前京东挑起那次价格战时，刘强东打得颇为得心应手，除了搭上了电商的强势崛起之势，很多人忽略的是，营销发挥了相当大的作用。

在一些价格战的发起者眼中，世界只有认知，没有真相，价格战不是真的把价格打下来就赢了，而是能更深的把自己的“低价”心智楔入到用户认知中。从这个角度来说，价格战发起者一定得非常懂传播、营销和用户心理。

PC时代的刘强东是营销奇才，而他得以展现这方面超强能力的社交平台就是微博。

当时微博刚成立不久，有着一定社会影响力的群体迅速成为其中的“大V”，在这里分享、输出，议题和热点不断涌起，微博迅速成为中国新媒介的基础设施，一些寻找流量的商家纷纷涌入，团购的社会化营销就是从微博开始的，唱吧、美丽说、蘑菇街等带有极强社交属性的电商或娱乐类网站也是从微博发家。

起初刘强东也像很多其他公司的CEO一样，虽然开通了微博，但不怎么使用，直到2010年底，京东出现“出售翻新机艳照门”事件，这是京东发展以来第一次遇到大的公关危机，市场部门应对得很仓促，让刘强东很焦虑，他迫切需要发声。

微博就这样进入了刘强东的视野，他连发三条微博，先是强调京东渠道不会有串货问题，如果有问题送网友剃须刀，再是责问这样一场闹剧京东损失谁负责，最后用中欧同学参观京东库房来引证其管理严格。

这一系列发声引发诸多媒体跟进，刘强东很快占据舆论引导的风向，让他尝到了甜头：从后台跳到前台，不仅能够迅速反应，还可以根据事件进展控制媒体报道节奏。

于是，刘强东开始了频繁更博，空余时间都在看微博，关注起了粉丝量为何没有某某多，以及发博的传播量和影响力，他甚至跟公关部说：“你们跟着我的节奏走。”

微博也成为京东跟当当、苏宁打价格战的主要舆论阵地。

2010年底当当刚上市，刘强东就宣布进军图书品类，他发了这样一条颇有情节的微博：

“刚有个网友发来短信抱怨，说老刘你的书是便宜，但他就便宜5%-10%，不给力啊，我说便宜多少才算给力！他说20%。我说：好，我们调整比较系统，从下周二开始，每本书都比对手便宜20%！”

他扬言，如果图书部门三年内或五年内给京东赚了钱，就会把整个部门人员开除。

这样豪爽的宣言，被时刻关注他微博的媒体广为传播，加上用自家劣势品类去打当当核心品类、即便亏损代价也不大的战术，给了对手沉痛一击，当当股价一度六连跌。

两年后，刘强东如法炮制，连发11条微博向苏宁大家电领域发起突袭。当时大家电在京东品类中占比不到20%，逼迫该业务占比超过60%的苏宁应战。 

刘强东放出狠话：“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10%以上。”他还咬定苏宁大家电的毛利率高达25%，5000块的冰箱被苏宁赚走1250，而京东只需要加价150就可以卖。

事后来看，这场“京苏价格战”更像是一场营销噱头。有媒体特意做过统计，在京东宣称全线下调售价的口号下，大约有65%的商品售价不降反升，少数热销商品的负毛利销售，不是缺货，就是页面点击不开。

一如这次的“百亿补贴”。消费者在购买时明明显示商品有货，但下单时候却一直显示“销售火爆，请关注其他活动或产品”，而商家表示“库存充足”，但无论如何，就是支付不了百亿补贴之下的这笔订单。

但当年借助微博的价格战确实为京东赚足了注意力，刘强东树立了高调和敢说的形象，也摸索出了高举高打的舆论战打法：他的微博一直以“曝猛料”著称，他经常会发布一些极富攻击性和暗示性的言论，当外界猜测不断时，又多次删掉微博表示反悔。

比如当年凡客诚品面临裁员、亏空、IPO暂停、负面消息颇多的境况时，刘强东发布微博，称明年京东需要面对的最大的挑战来自团队，要迎接即将加入京东的2万多名新员工，并称“提前向你们问好。”该微博经众网友的疯狂转载，立即引发业内人士猜测，京东将要收购凡客诚品？

接着，刘强东一则“马上将有大戏上演，可以确认会在创业者和投资人中成为永恒的案例”的微博，也纷纷被业界猜测是暗指收购凡客。

随后刘强东和凡客CEO陈年都很快都做出否认，陈年在微博怒称“有人告诉我谜底是：造谣形成新闻，再辟谣又形成新闻。由此形成品牌建设的流水线。”

还有媒体广为报道的“刘强东关微博事件”和“西红柿事件”等，都让京东不断获得曝光，特别是“西红柿事件”，以CEO的爱情话题为突破口，随后京东借西红柿话题上线生鲜食品频道，把公众猎奇心拿捏得死死的。

可以说，年轻气盛的刘强东和京东是游击队，在战术和舆论上都高举高打，面对比自己强大的竞争对手时，每次打价格战都异常高调且斗争昂扬，借以实现一次次扩张。2017年6月，京东市值一度超过百度，位列中国互联网前三，仅次于腾讯和阿里。

刘强东迷茫了

2013年底，从哥伦比亚大学读书回来后的刘强东抛弃了微博，把微信作为满足社交需求的首选，他对媒体透露，“我现在手机里已经完全没有关于微博的任何东西了”。

当时移动电商是肉眼可见的大趋势，腾讯虽有微信这个超级流量大杀器，但在电商领域却屡战屡败，面对强大的阿里电商，腾讯只得放弃在电商单打独斗的策略，选择与京东联手，京东由此获得微信一级入口，名称为“购物”。

但在PC时代把营销和流量玩得得心应手的刘强东，对如何利用微信这种更为分散的流量却缺乏认知，京东的自我人设还是一个全社会零售基础建设商。

真正把微信流量玩明白的就是2015年成立的拼多多，微信导流是拼多多的一个重要“拉新”渠道，拼多多通过“1元夺宝”从微信获得了千万用户，此后又用1分钱抢红包，获得了约1亿粉丝。

拼多多的运营人员开辟了很多办法推动消费者利用微信拼团，有些人会在几百个群里发拼团链接。因为微信有规定禁止诱导分享，拼多多的拼团链接经常会被封。运营人员就和微信打游击战，下次推送换个法子来。

吃到第一波流量红利后，拼多多又在2017年利用腾讯刚上线的小程序吃到了第二波红利，只用了一年，拼多多小程序就服务了3.6亿用户。

拼多多就像年轻时的京东，靠价格战给了中年京东迎头痛击。

业内有人曾做过这么一个划分，从拼多多上线到反超京东，京东对拼多多的看法经历了看不见、看不起、看不懂、来不及四个阶段：2015年到2017年是看不见，2017-2018年是看不起，2019年到现在是模仿，至于来不来得及，尚未可知。

早期京东内部并不看好拼多多，有高管认为“拼多多模式简单粗暴，低价策略吸引的都是价格敏感性客户，这注定了中高端人群也许永远不会去上面买东西”。这一观念的源头是刘强东，在他眼里，只有阿里才是对手。

2018年7月，拼多多在美国上市融资，而京东市值已跌去了近三分之二，市场的天平开始向拼多多倾斜。

京东不得不在年底重启拼购业务。2019年5月，与腾讯续签了微信入口的战略合作后，京东把微信的一级购物入口给了“京喜”。这是京东第一次正视拼多多，但为时已晚。

而这一年，拼多多上线了“百亿补贴”，百亿补贴的品类很多都是数码3C，这是京东的大本营。据拼多多2019年Q3财报，“百亿补贴”入口的日活用户突破1亿，参与该计划的国内外品牌超2800家，补贴商品2.3万余款，截至2019年的6月，拼多多的GMV中，一二线城市的占比就已经达到48%。

追赶阿里的执念和对拼多多的偏见，使得京东在这一轮的竞争中相当被动。从2019年“618”拼多多开启“百亿补贴”，直到2023年3月，京东才正式上线自己的“百亿补贴”，严格来说，京东的价格战迟到了至少3年。

而迟到的根源，可以追溯到2014年。

那年3月，京东拿到了腾讯的投资；4月，刘强东卸任京东商城CEO；5月，京东集团上市，整个公司都沉浸在上市的成功和业绩节节高升的喜悦中，丝毫没有意识到危险已悄然靠近，京东已悄然陷入迷茫。

这从战略上就能窥见出来。

2014年之前，京东的核心战略是“以供应链为核心，提高用户的体验”。为了提高用户体验，要自建物流，降低整个供应链的成本，提高供应链效率。

但上市后，为了做世界级的零售企业，京东开始与大客户合作，比如与腾讯进行战略合作，整合拍拍网；做农村电商下沉到第三级；还有做到家O2O、跨境电商，甚至涉足在线旅游等多个行业，想成为一个包罗万象的世界级零售企业。

此时的京东给人的感觉是：野心很大，但除了电商，仍然一无所有。比如亚马逊有云、数字内容；阿里有蚂蚁金服、云；而京东只有电商，还是亏损的。

2016年，京东增长停滞、股价下挫之际，刘强东快速采取了一系列能力强化、文化建设、财务剥离动作，包括与阿里进行了数次正面竞争后，京东的股价重新抬升。大部分员工认为，京东已驶过险滩。

然而对巨头来说，最危险的不是对手，而是代际的更迭。商业根本的底层逻辑已经改变：虽然京东市场仍在增长，但中心式开放货架的占比在不断下降。

时代变了，刘强东曾经擅长的手段不再能帮助京东巩固优势地位，京东战略收拢，聚焦“电商、金融、技术”，有了做科技企业的想法。

2017年1月，刘强东在集团开年大会上指出，京东要将过去12年所有的成绩清零，坚定地朝着技术转型。7月，京东召开了中期战略会，结论是京东的战略拐点来临了，下半场属于无界零售。

这一年被定义为京东的“战略元年”。京东确立了战略顶层设计：零售即服务，未来要把基础设施开放出来，从一体化走向一体化的开放，将零售基础设施变成一个公共平台，服务于前端、多元、碎片化的零售业态，大家就可以共同获得生长空间。

然而这种宏大的构想并没有获得市场的认可，京东的股价跌到了低谷，270多亿美元，比上市时的市值还要低。

在内部员工看来，京东2017-2018年有点乱，战略不够清晰，组织架构频繁调整，不断推翻之前的判断，没想好就开始动刀，弄得自己伤痕累累。

2018年年初，京东取消了开年大会。开年大会是定方向、讲战略、传递战术的，这一年却没有开，给人的感觉就是，京东的战略跟不上节奏了。

而且，为了流量和GMV，京东的很多操作已经开始变形。这年京东还出现了斐讯“0元购”事件，将卖路由器获得的新用户导到P2P平台进行投资。识别这个骗局很容易，但京东卖了很久，许多人因此上当受骗，严重损害了京东的品牌形象。

刘强东后来在内部信中反思：

“在我们迷失的那个阶段，业务上一度欲望代替了逻辑，我们被太多外部的机会所吸引，什么都想去做，但最终发现，它并没有为我们做的供应链这件事情本身创造什么价值，它让我们丢失了战略的一贯性。”

后来，京东又回到了2014年之前的战略，要回归供应链，以技术的方式促进供应链的效率提升、成本降低，为客户提供好的服务。2022年底京东又开始重申低价战略。

新战略强调回归零售本质，带来了股价的上升。但仍可以看到，京东在向移动互联网转型的过程中忽视了两点，一是下沉市场，二是社交电商。

比如京东在2015年的超市品类大战对标天猫，2016年的新零售之争，2017年的淘宝京东二选一等等，一系列的平台较量，都是聚焦城市人群，忽略了广袤的下沉市场。

此外，互联网的下半场到来，无数中小电商靠着社交、内容轻巧地聚集着人群。微信中，已经有70%的交易是在对话框中完成。移动社交让连接场景变得多元，无限扩展，将交易变得网状、碎片化。

这些中小电商从高、中、低线市场反向生长，像“蚂蚁搬家”一样慢慢瓜分着中心化电商的市场份额。即便每个形态最多做到100亿，但当1000个100亿、甚至2000个20亿聚集起来，就是很可怕的能量。

这也使得京东陷入越来越被动的局面。

比如“百亿补贴”这一名号早已跟拼多多强绑定，京东也拿这个词来用，难免有东施效颦之嫌。

京东为何如此被动？

回答这个问题之前，先来讲讲什么是“电商”。

电商是线下零售及零售平台的互联网映射和放大，始终绕“人”“货”“场”的持续经营。

京东的基因是零售、供应链。这一基因塑造了京东，也限制了京东。京东和淘宝、拼多多的差异，是零售互联网化和零售平台互联网化的差异。

线下零售是典型的脏活、累活，对成本的抠抠搜搜和对效率的锱铢必较远比任何光鲜或脸面都来得重要。零售界的巨头沃尔玛，卖一听可乐，从进货、库房出库、商品上架陈列到收银台扫描装袋，整个过程走下来，沃尔玛的零售毛利只有5分钱。

京东只是把线下零售搬到了网上，缩到一个APP里，摆脱了货架、店铺选址等的限制，其他的采销、定价、仓储、物流、品类管理等都不会少，并没有彻底颠覆线下零售。

而以淘宝为代表的零售平台，像线上版的万达、大悦城，不用进货，不用建物流，不承担选品风险，不操心库存的积压，也不介入定价高低的决策，只是致力于把尽可能多的目标用户汇聚到一起，设法让用户保持足够的活跃度，把场子做热闹，让商家进来摆摊卖东西。

京东的核心是“控制”，这种控制既体现在供应链端，也体现在它的仓储物流和运营管理上。以前刘强东对成本非常在意，深夜路过公司看到灯没关，都会跑上来关灯。

但这种“控制”匹配于零售线上化，并不匹配于零售平台的线上化。也就是说，京东做得好零售，却做不好零售平台。

京东是零售基因，强调执行力，它更易通过效率提升来制胜，打纵深容易，但横向扩展难。“老实说我们没有特别大的商业模式创新，但是在运营、执行、业务的细节创新上，我们每年都有无数的创新。”刘强东说。

而京东的高效率、强执行力和以前的高举高打很大程度上源于其战略和文化跟刘强东强绑定。

过去，京东一直是刘强东一人布置作业，公司不需要战略部，战略部就是刘强东。如果刘强东方向正确，公司执行效率就高。如果刘强东迷茫，整个公司就开始慌。

比如做物流就是刘强东自己想出来的。注册微博后，刘强东自觉承担了京东商城“新闻发言人”的职责。在关键词搜索中输入“京东刘强东”，每天有大量用户通过“＠”方式向刘强东发出各种抱怨帖。

刘强东称，自己每天看客户投诉、连续看了七年，用户体验对自己来说是“最为急迫、最为直接、形成最强烈冲击力”的事，所以也刺激了自己要使劲投钱在物流上，要改善客户体验。

刚开始建仓储物流时，京东压力巨大。每到一个城市就要建一个配送中心，一天做2000个快递订单才能把收支打平，可京东当时一天才20单。

2011年，刘强东放言投资100亿建物流系统。后来，刘强东在多个场合说：“融资的70%将用于物流体系建设”“物流和研发占总费用的70%”。

虽然招股文件显示截至2013年末，京东账面固定资产为35.3亿，这是其历年来在物流方面的投资，只占其总融资的三成。当然这是后话。

刘强东曾说：“京东必须要有忧患意识，用户体验差一点点最后就可能会死掉。如果京东用户体验高于友商，那我们就能高枕无忧了。”

亚马逊就是凭借自建仓配物流体系形成了坚实的护城河，做到了一家独大，京东也形成了独特的物流体系，却远不能高枕无忧，为什么？

在商业活动中，商品价格包括生产成本、生产商利润和交易成本，交易成本又分为信息流通成本、商品流通成本和资金流通成本。

比如一瓶1.5元的矿泉水，生产成本（水和包装成本）只有0.18元，生产商利润只有0.20元，剩下75%都是交易成本，包括商品流通成本（经销和零售费用）0.90元，信息流通成本（广告和运营费用）0.22元。

交易成本就产生在跟物流息息相关的商品流通过程中，理论上讲，只要降低商品流通成本和信息流通成本，就能够把商品价格降下来。

而中美电商行业依托的物流模式和格局不同，导致中美电商企业的商品流通成本不同。

中国大多数电商企业采用的物流模式为加盟制快递，只有京东依托自建的仓配物流模式，但是订单量占比很低。2020年，与大多数电商企业合作的通达系加盟制快递公司订单量约为京东物流的19倍。

中国物流3-4元即可发往全国各地，这样的规模经济让很多发达国家望尘莫及。然而，如此巨大的通达系物流红利却是中国电商行业共享的，没有一家电商企业可以独揽商品流通的规模经济。因此在这个因素上，中国电商行业难以形成一家独大的局面。

中国开放共享的物流体系，尽管形成了极大的规模经济，但是在一定程度上遏制了电商企业实现差异化竞争和垄断。因此，在难以独揽商品流通的规模经济的情况下，中国电商企业的竞争焦点，几乎都放到了信息流通成本上。这就是近5年互联网流量焦虑的根源所在。

曾几何时，零售行业的买手制几乎打遍天下无敌手，世界上的主要经济体，欧洲、美国、澳大利亚，哪怕和我们邻近的韩国和日本，都是通过买手制来构建零售业态的核心。

买手制的最大优点，是追求极致效率，降低产品成本，优化销售单元的流通费用。然而在中国零售市场，买手制一直未曾占据主要销售比重。

中国零售走上了一条截然不同的道路。

中国零售长期盛行的是平台路线。例如线下的万达、大悦城，线上的天猫、拼多多，以及无数的直播网红店，都是流量的二道贩子。

平台零售依靠的不是商品，是流量。长期以来，位于中国零售舞台中央的主角，并不是拥有商品物权的零售销售方，而是拥有流量的零售平台经营者。

买手制的副作用是保守。买手下一张订单多达几十万件，再好的专业选手，一颗脑袋对瞬息万变市场的把控能力也是有限的。

而流量经济的好处是适应性强，能在第一时间快速把握消费市场的最新动向、最新脉搏。

今天在中国零售市场上最了解消费者消费新动向的是哪些人？毫无疑问，是在拼多多和淘宝平台上的那些小卖家。

买手模式下再好的效率，都比不过抓住热点先行一步的营销优势。

正是因为我们的零售业态靠流量驱动，带来较高死亡的同时，迫使中国的电商行业更加贴近市场，把控消费动向的嗅觉更加灵敏，创新意识更为强烈。

但流量驱动其实是以牺牲效率为代价的，以接受高费用率、高阵亡率为前提，换来的是买手零售模式所无法实现的高速增长和更广泛的用户渗透。

在流量驱动的模式下，电商依靠巨额资金的注入，靠价格战和补贴，以最快的速度做用户推广、圈人，进而以人头作为变现盈利的依据。

但从长期来看，人、货、场从来不是孤立的。没有人的场，货物毫无商业价值；而没有货物交易的人流量也构不成电商。

追逐流量只是通过各种手段把人吸引过来，有时以损害用户体验为代价。

“电子商务第一个十年抢市场份额的时代已经过去了，第二个十年拼创新和用户体验。”刘强东曾认为，谁也打不败京东，京东只可能被自己打败。

贝佐斯“一切都是为了将来”的长期哲学是一个标杆。他认为亚马逊最核心的思想是“专注于客户”，要不断提升客户的体验，就要在商业基础设施上加大投入，并且要不断完善。

于是刘强东选择去做自建物流这件需要长期投入的事，一如他当年把京东数科全权交给陈生强时说，先把这个行业里最脏、最累、最苦的活干了。

刘强东曾说，我们总是很容易担心错过什么机会，但比错过机会更可怕的是机会主义。京东要坚守的基因就是在供应链的基础上提高客户体验，降低成本，提高运营效率。

但拼多多短期主义的胜利给了刘强东长期主义的坚守一记有力的嘲讽。

童年的贫穷给刘强东打上了很多烙印。他喜欢有吃苦耐劳精神的人，对很多事情，有一种农民式的固执和坚持。

“老实说，我真的没觉得自己跟别人有什么区别，一点区别也没有。无非就是坚持，看准路子坚持一辈子。”刘强东曾说。

此前好多年的战略迷茫，加上拼多多的崛起，一度让刘强东看不清方向，找不到坚持的意义。但直到现在，还没有哪家电商有着像京东的供应链和物流这样的底气。

无论什么时候，零售的创新和变革永远根植于如何更好地回归零售的本质，从产品的研发、用户营销与互动、销售效率的提升等方面真正去降低成本，给到消费者真正的低价，而不是跟着竞争对手追逐流量、打价格战。

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