B端企业中体验从业者的职场局经验系列分享（三）

满意度（NPS）和NPS（Net Promoting Score）是企业评估产品或者服务上市后竞争力的常用工具。本文总结了“满意度和NPS的区别是什么”、“影响NPS的因素都有哪些”、“NPS适合你的企业吗”这3个问题，希望对你有帮助。

接着上篇文章的节奏，“B端企业中体验从业者的职场局经验系列分享（二）”，让我来继续说说体验从业者在职场中还有哪些局？

01 【满意度篇】

满意度作为体验管理中很重要的一项体验指标，一直都被企业广泛应用于评估和衡量客群在过去或现在对于产品和服务的满意程度。

而满意度调研，也已经作为一项重要的调研方法，成为企业用于发现问题、优化产品、改进服务的重要测量手段之一。

同时，在当下体验管理盛行的竞争环境中，企业都争先恐后地在内部开展客户体验管理的策略，满意度连同费力度和NPS也被作为一级体验指标用来衡量体验改善的成果和为利润的增长带来的价值呈现。

现在市面上做满意度调研的工具和方法很多，尤其是线上各种形式的调研，有无处不在的弹窗提示，有体验后的即时短信链接，有APP内的温馨提醒，还有对客户投诉解决能力的满意度问卷，等等此类。

线下的方式相对还是比较传统的，例如：面对面的询问、填写意见薄、参与纸质问卷，等等此类。

除了工具和方法，各种满意度测评的维度也是五花八门，不仅限于从产品和服务的维度来建立和测量满意度指标，还从品牌维度、客群分层维度、行业维度、企业内部员工体验的维度，等多方位展开测评，目的是全方位的提升与改善。

突然感觉我们生活在了一个积极向上、和对各种看得见、听得到、摸得着、感觉到的体验场景充满了满意之心和敬畏之情的消费环境中。

但实际上是这样吗？

客户真的能感受到企业和品牌的用心而传递的那种满足和满意的心理状态吗？

而满意度的测量又为企业带来了多少有真实价值的客户声音呢？

这一篇就聊聊这个话题，分享一些有用的实战经验。

满意度，到底是什么？

我们来思考一下，满意是一种什么感觉？

满意，是一种心理状态，是指一个人对一段关系质量的主观评价。（来自百度百科）

从客户视角，客户满意是客户的期望需求被满足后的那种愉悦感，是客户对产品或服务的期望程度与实际使用后所得到即时感受的相对关系。客户满意是客户忠诚的基本条件。（解析百度百科）

而对于满意度，很明显，就是用一个数值来衡量客户此时此刻对于产品或服务的体验感受。这也符合满意度的特点，它收集的本就是客户对过去和现在的一种评价态度，而无法预测客户未来的行为趋势。

在实际的运用中，围绕着产品和服务的质量评价体系来设计的满意度调查居多，这也是企业和品牌希望了解到客户对于产品和服务在过去或现在为他们带来的期望感知与实际体验之间的差距。

企业依据这部分客户内心的差距而产生的感知价值，让客户给出一个评价，进而来体现客户内心的那种满足感或失落感的即时状态。

说得更简单一些，满意度就是你在使用产品或享受服务的时候，爽了吗？

客户期望对于满意度的真正价值又是什么？

传统的满意度测评，其实已经不能完全收集到客户对于产品或服务满意程度的真实感受了。

为什么这么说呢？

现在的体验经济环境，带给消费者和客户的是什么，是产品和服务严重同质化之后的一种消费体验刺激。

客户在选择某一类产品或某一项服务时，不得不具备“货比三家”的主动行为意识，对某一品牌的忠诚度也随之降低了长久性，即时满意度和即时忠诚度则变成了一种消费体验的趋势。

这也就说明，在评价满意度之前，由客户期望和实际体验感知所产生的感知价值，已经不仅仅依赖于客户感性的期望值了，而是更加趋向于客户经过“曾经对比”之后产生的对现有目标产品或服务的一种理性期望值。

在差异化的体验环境中，客户的理性期望已经开始逐渐被放大了。

很简单的例子，你现在在购物的过程中，是依赖自己即时想要的那种主观决策的冲动，还是更加依赖于“曾经有过对比”的那种感受而做出的客观决定呢？

这里说的“即时想要的主观决策冲动”，就是由感性期望产生的。而由“过往的差异化对比”产生的客户期望，就是客户的理性期望。

根据这样的理论，杠叔分享一个新的满意度指标模型，供你参考和研究。

图片来自杠叔体验管理原创

如此操作满意度的测评，其实是对企业自信度的一个考验，这样的做法直接激发了客户内心深层次的期望需求。

换句话说，在客户产生感知价值之前，其内心已经做了至少两次的对比行为。

而且，这样的做法更加能够收集到客户内心的真实满意程度，这种满意度是能够为企业的增长寻找到在客户声音中的深层发力点。

这个模型在实际操作中该如何落地呢？

对于企业来说，满意度调研非常容易，不管是针对产品还是服务，从客户感知的触点上询问一下满意程度即可。

但是这样的询问也只是问到了客户即时那一刻的感受，而对于客户理性期望的激发，没有起到直接的作用。

所以，企业需要把差异化对比作为前置条件来激发客户的深层理性期望。

也就是说，不能完全依赖客户在感知环节感受到的价值差距，而是要把客户的满意度评价建立在由客户理性期望产生的感知价值之上。

那么，怎么在调研中实现呢？方法很简单，可以在满意度调研问卷的开始部分加一道题，大胆地把你的竞品列出来。

图片来自杠叔体验管理原创

然后，再开始有关你的产品或服务的满意度问卷。

这样做，最终数据的结果呈现，对于企业来说，应该是非常刺激的，甚至会产生意想不到的“扎心”且真实的结果。

所以，既然企业做了体验管理，又想去优化和改善，那就应该要面对残酷的事实，不要玩弄一些自欺欺人的调研方法，那样的数据结果毫无意义。

满意度指标一直存在的价值是什么？

可能有些朋友会说，现在谈论满意度测量的优化，是不是有些过时了。

其实并不是，现在能够真正做好满意度的企业，少之又少。因为，满意度不止是建立在差异化感受的产品或服务的评价体系上，更不是企业在任何一个状态下都能用的，还是有使用限制和门槛的。

不同的消费时代，客户或消费群体对满意程度的感受也是不一样的。

首先，满意度的感知一定是建立在超预期或者差异化的体验感受之上，对于正常的产品或服务的标准化体验，是没有满意度衡量可言的。然后，就是在满意度指标的模型中要深度挖掘客户的需求和期望，客户才能对你的产品或服务给出中肯且扎心的评价，这就是满意度的真实价值和意义。

在普遍的认知上，满意度与企业的利润增长关联很小，只是聚焦在能让企业掌握利润下降的原因；但如果企业把满意度的测量方法研究得更深一些，那么它的价值也是可以更有效地帮助企业发现增长的痛点和客户的爽点。

02 【NPS篇】

NPS，净推荐值，作为企业崇尚的体验之神，貌合神离地被迫与企业保持着“长期友好”的关系。

我们体验人在日常工作中，经常会被NPS指标困扰和束缚着，不知从何做起，也迷茫于NPS指标该如何落到业务中与运营指标完美对接，形成联动。但其实NPS背后是有很多主观因素和客观因素影响着，并不是单纯的一项验证体验结论的指标。

企业对NPS的认知有多少呢？

严格地说，NPS的核心价值是衡量忠诚度的，通过一道权威的题目来调研用户或客户是否愿意将某个产品或服务推荐给其家人或朋友，依此来证明消费群体是否对产品或服务真正的满意。但它却不能直接用来作为满意度的度量标准。

NPS的提出者Frederick Reichheld在推出这个概念的时候，目的是想通过对一个指标的长期测量来预测和实现企业可持续增长和盈利的发展目标，并能够帮助企业发现喜欢它的人（推荐者）和不喜欢它的人（批评者）。

通过计算这两类人群的占比，得出一个相对值，用此来分析和增长更多的推荐者，减少批评者，从而推动这个相对值朝绝对高的方向发展，最终来证明品牌经营的良性利润增长和客户对于品牌的复购和推荐（忠诚度）的意愿。

对于忠诚度，就是客户对于品牌中产品和服务的一种高度认可和粘性，而最直接的表现就是，当客户或其身边的人需要某类产品或服务时，第一反应所表现出的选择和推荐。

这是需要长期养成的一个纯主观的判断思维，品牌要想培养和稳固客户的忠诚度，除了持续提升产品和服务的满意度并保持在一个稳定的状态以外，还应该有更多的情感体验的成本投入。

因为人与人的关系建立是讲究情感的，任何的忠诚都脱离不了情感的融入和信任的建立。

此外，从作用力的维度，在整个体验管理体系中，与满意度CSAT指标和费力度CES指标不同的是，NPS指标的变化趋势直接反映的是对企业长期增长能力的预测。

从负面潜在风险的角度，NPS还能在增长的同时，反映出那些对产品或服务感到失望的批评者的态度。通过对客户反馈的分析来快速行动找到痛点和问题根源，及时解决、验证，并有效地关闭反馈回路，这样可以帮助企业留住可能失去的客户。

说到了满意度，那满意度和NPS的区别又是什么呢？

上面提到了体验管理的指标类型，也提到了满意度和NPS的本质和不同，那就再详细地说说具体是哪里不同，以及为什么不建议单纯地依赖NPS作为满意度的衡量指标。

现在许多企业都以NPS作为测量指标来衡量客户的满意程度，这肯定是不合理的，混淆概念了。

对客户满意度的传统定义是，用来衡量客户对某一产品或服务的主观真实感受与期望值之间的相对差异的感知程度。

严格地说，满意度和NPS的关系，从测量指标的维度，它们之间是不能相互替代的，但从整体体验管理的维度，它们是一种相互成就的因果关系。

下面的蓝色字体部分比较清晰地展示了NPS和CSAT之间的区别。

所以，净推荐值NPS和满意度CSAT是不能同日而语的，更不能相互替代的来作为单一衡量满意度的指标。NPS应该是一个长期的、独立的、建立在满意度之上的指标体系，或者说，NPS应该是一个全集。

NPS的衡量维度很多，但是不够细化，针对企业内部，很难收集到精准的客户反馈，对于后续痛点和问题的改进缺少了直接的利用价值。

但如果企业仍一味地追求和攀比NPS在业内的横向对比，而没有聚焦于去收集客户反馈和评价的真正问题点，那么企业也就不会知道为什么NPS值提升了，客户依然还是不满意，业绩也依然不好的真实原因。

具体整理一下两者的不同点，就是：

NPS是预测客户未来的行为趋势，而满意度能收集到客户对过去和现在的态度。

10分制的NPS的测量颗粒度更细一些，但收集到的反馈针对性不强；而满意度的调研结果是依赖5分制或7分制的评价量级，但测量内容的宽度很大，收集到的数据和反馈信息量更加饱满。

NPS更侧重于客户对品牌、产品或者服务的整体感受；而满意度更集中于客户对具体的某项产品或某项服务、或是产品或服务的某项使用功能的满意程度。

满意度与企业的利润增长关联很小，但能让企业掌握利润下降的原因；而NPS能够预测客户的购买行为，在某种程度上能够关联到企业利润的潜在增长趋势，但企业不能确定客户是否真的满意。

满意度高不代表着忠诚度高，但忠诚度低也不代表满意度低。

NPS测量体系搭建的经验分享（干货）

NPS的题目逻辑和计算方法在这里就不多说了，网上漫天遍地都是相关的内容。

这里就说说现在企业中该怎么通过体验管理的思路来建立NPS的测评体系，帮助企业更加高效地收集到客户的反馈，使增长变得更真实、更良性。

【杠叔实战】建立的测评体系应该是：产品或服务的感知体验指标和净推荐值NPS相结合，外挂以客户体验旅程为主线的核心工具。

对于单一产品：感知体验指标（满意度和易用性）+ NPS

对于单一服务：感知体验指标（满意度和费力度）+ NPS

对于企业战略层面：产品和服务的感知体验指标（满意度）+ 产品的NPS

只有感知体验指标达到满意了、到位了，NPS的结果呈现才会更有意义。

现在很多企业都在花费大量的成本来研究如何围绕NPS这一体验指标来提升品牌在行业中的竞争力和实现客户满意度的持续提升。但是，不论是从理解和搭建，还是运用和执行，都存在着一些误区。

用事实来说明，某些行业的NPS测量体系的搭建，其产生的结果就很没有说服力，缺乏可行性和持续性。

比如，产品和售后服务绑定的传统制造业，客户对于售后服务没得选，只能把对满意度的评价集中在产品的使用感受上。而当客户对NPS做出自己的判断后，最终呈现的结果又没有达到企业的预期，企业还在满腹疑问，为什么我们提供了好的产品和售后服务，客户还是不满意呢？因为，所谓的好，只是企业的一厢情愿，对于客户而言，没得选的售后服务才是NPS结果不够真实的潜在原因。

此时，如果产品的品质和使用感受也无法满足客户的需求，不能让客户满意的话，那NPS整体的结果就会明显偏低，因为享受到的服务没有可对比性，而且产品还很差。

所以，对于传统行业产品附加服务的模式，产品单方向可以使用满意度加NPS的指标测量方式，而捆绑的服务不建议单独使用NPS，更不建议产品和服务共用同一套体验指标测量体系。

原因是传统行业更需要关注的是客户体验旅程的完整性，产品和服务在整个旅程中是以阶段性呈现给客户的。因此，如果期望最终得到的NPS更具有真实的价值，更好的测量方式应该是满意度指标以产品和服务为主，而NPS则应该以产品为主。

而现在互联网行业的产品附加服务的模式，是可以使用同一套满意度加NPS的体系来作为衡量指标的依据。

从体验旅程的维度来分析的话，互联网的产品和服务所提供给客户和用户满意度的体验感知是被融为一体的。

影响NPS的因素都有哪些？

对于NPS的最终结果，最容易受两种因素的影响，外部和内部。

外部因素，主要会影响到NPS指标的数值，因素来自于市场竞争环境、客户主观意识，此类。

通常情况下，在同一个行业内来衡量NPS的指标，是比较明显的现状，也是企业之间的基础认知。

但是，想要成为一个行业中的领军者，NPS指标保持在领先地位，是需要有差异化的、让人追捧的商业模式的。

否则，即使垄断了整个市场，也会被同行业中不同赛道的后来者而赶超，NPS也就不会证明其优势所在。

而从客户的角度，对产品和服务的评价往往取决于他们自己内心的判断和对所得价值的衡量，甚至是他们对品牌、产品或者服务的依赖性。

但同时，客户的包容力也是有限的、参差不齐的。随之带给各个测量指标的结果，波动性也是不规律的。

所以，管理好客户群体，做好客户研究和分类运营，持续优化体验触点，是利用客户主观意识做反向验证的最优方法。

内部因素，主要会影响到NPS的执行和成效，因素来自于企业内部从上到下的认知和协作监督能力。

前面提到过NPS不能完全当做满意度的指标来执行，这是现在很多企业的惯用方式，也是造成NPS执行和结果没有达到预期的主要原因之一。

多数企业盲目地追求NPS的分数，随心所欲地做调研，挑战客户的容忍度，目的只是为了单纯地知道NPS多少分了，但并没有计划性、规律性地安排调研，也没有充分地分析NPS分数的原因，更没有拆解和掌握推荐者的理由，批评者或中立者的抱怨，只是把NPS当成了客户满意度的一个指标在用，失去它的真正意义。

还有很多企业追求NPS成果的速度，妄想从体验的指标上能够快速实现问题痛点的解决、满意度的提升和利润的增长，收到投入产出的成效。

既然企业都知道NPS是一个预测未来的指标，那就应该明白，NPS所带来的任何体验的优化是需要长时间投入资源去推进、验证和循环落地的，不可能立竿见影地看到在商业利益上的呈现。

一句话，企业要做好NPS，那就沉下心、稳住现状、着眼未来、期待重生；如果只是追求速度，那还是别依赖NPS了，放NPS一条生路吧。

所以，提升NPS没有什么秘诀，企业唯一要做的就是通过对NPS结果的分析，将整个客户旅程的体验管理结合起来并进行因果分析，发现体验中问题和痛点，找出优化方向，制定解决方案，并做到持续改善、追踪效果、高效验证、不断迭代。

NPS适合你的企业吗？

首先，NPS的执行周期，通常是以季度、半年或一年为期限来实现的，并且需要循环持续地去做，才能创造更多的推荐者，稳固他们的忠诚度。

对于NPS在商业利益中的成效，是需要时间去酝酿和积累的，也需要持续优化的体验管理，目的就是要做一个长期主义者。

然后再说一下，什么样的企业更适合NPS，NPS适合企业发展的哪些阶段？

不论是初创型企业，还是成熟型企业，其实NPS对两者都很适用，只是定位和目标不同而已。

初创型企业对于NPS不必过于着急，在前期最重要的方向是建立产品和服务的口碑、满意度。

从客户生命周期的维度，先通过满意度的指标体系实现一个目标后，再去通过分析发现客户购买意愿的变化，当复购和转介绍的比例增加了，这时再引入NPS指标作为体验管理的衡量标准，会更加有利于在不同的客户群体上扩大体验规模，凭借着推荐者的价值发挥，复制出更多稳定的忠诚客户，持续提升NPS的良性增长。

而对于成熟型企业，则是可以适时展开NPS的一系列活动，因为客户群体的规模已经相对固定了，不管是不是忠诚者，企业都可以挑战一下他们的包容力。

只是要在特定的阶段简化收集NPS的结果，针对批评者的抱怨，快速发现企业内部的现有问题，找到解决方案，准备下一轮的验证和优化，这是场景化NPS的测量方法。

然后再去设计满意度的指标，建立满意度和NPS相结合的完整测量体系，逐步完成关系化NPS和战略化NPS的转型，最终实现全面NPS驱动利润增长的商业目标。

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