构建数字化时代CRM成功交付体系：全生命周期CRM交付法

数字化时代，CRM交付方法也需要与时俱进，在一些方面上有所转变。本文作者提出了全生命周期的CRM交付体系，主要以2个基本点为基础，通过3个支撑，完成3个转变，并对其中的3个支撑点进行了重点介绍，一起来看一下吧。

笔者从1999年加入Siebel Canada，那时主要做华尔街金融客户的CRM，到2002年回国后，一直给各个行业的大企业做CRM的咨询和交付，算上来也有20年了。笔者经历过2000年左右海外CRM市场的鼎盛，也经历过2010左右国内CRM市场的繁盛，直到最近5年CRM市场的寂寞。

笔者认为CRM市场之所以不再火爆，与客户对CRM的期望是分不开的。10年前是信息化时代，那时候关注的是软件，CRM是否成功是以系统上线为标准的；而现在是数字化时代，客户关注的是业务价值和体验，再以原来的方法去交付CRM是行不通的了。

目前，各个公司CRM交付方法与20年前笔者在Siebel工作时使用的交付方法大同小异。20年前，我们把CRM可以看成一个软件，上线后只要能共享数据和自动化流程就可以；但20年后数字化时代的今天，企业普遍把CRM当成在客户管理、市场推广、销售服务、渠道管理等各个领域的数字化转型、模式变革和流程创新，企业普遍要求业务价值的产出。

所以在数字化时代的今天，我们CRM交付方法也需要与时俱进。笔者建议，CRM项目的交付应该有3个方面的转变：

1. 由软件选型到数字化创新
2. 由聚焦软件功能到聚焦业务产出
3. 由聚焦项目上线到聚焦一个较长周期内的持续投入产出

我们目前CRM交付方法最大的缺陷是：只管生，不管养。就像照顾孩子一样，出生前我们要进行胎教，出生后我们要教育，生孩子贵，但养孩子更贵。我们现在CRM项目绝大部分的资金和资源都投入到CRM开发和上线阶段，也就是生孩子那个过程。上线后，资源基本都撤了。也就是该好好投入，体现业务产出的阶段，我们放弃投入了，那孩子能成为优等生的几率也就很小了。

不要指望二期、三期；一期业务效果体现不出来，以后有没有二期、三期，以及就算有了，做什么都是不靠谱的事。例如：如果花1000万（不包括版权和硬件）做CRM的话，很多企业会花7，8百万在项目开发上线阶段，之前和之后几年就仅仅支付很少的运维费。其实这种项目从一开始就注定很难成功。因为剩下的2，3百万还不够之后几年完善系统bug和性能的，更别提加大投入对业务提升了。

所以你要做CRM项目，笔者建议以6年左右为一个周期，花30%的费用在开发上线阶段，其他70%费用花在开发上线之后的系统运营、优化，和开发上线之前的规划和设计上；另外，为了达到更大业务产出，我们要引入业务运营。运营的投入可以根据产出按比例分成，所以这部分投入不确定，是X。

新时代，新CRM交付体系。在数字化时代，笔者提出全生命周期的CRM交付体系供大家参考。全生命周期的CRM交付体系的核心点是：

1. CRM由原来以项目上线过程为核心拉长成6年左右为一个持续投入周期；
2. 由原来仅仅关注CRM功能开发上线，变成开发和业务运营并重，关注业务价值产出；
3. 由原来聚焦软件产品选型转变成聚焦数字化创新。

Figure 1 全生命周期CRM交付法

如上图，全生命周期交付法以2个基本点为基础，通过3个支撑，完成3个转变。

2个基本点

1. 从交付过程上来看，由传统以开发为主，到规划，开发和运营三者并重。
2. 从交付目的上来看，由传统以软件功能为主，到以软件功能，业务模式和流程上的数字化创新，以及可量化的业务价值三者并重。

3个支撑点

3个支撑点是下面文章重点介绍的部分。

1. 投入周期管理：介绍了从项目规划，到项目交付，到上线后1到5年里，分成几个阶段，以及每个阶段的投入预算。
2. 项目过程管理：介绍了CRM在规划阶段、交付阶段和运营阶段，我们的管理方法、流程和交付物。
3. 推进和落地管理：介绍了在传统CRM项目管理架构基础上，我们如何变革来适应全生命周期CRM交付法的要求。

3个转变

1）由软件选型到数字化创新

在10年前，CRM仅仅是企业内部员工在用，主要作用就是数据共享和对销售进行有效管理。但最近几年，移动、大数据、AI、社交软件、云、人脸识别、地图等一系列技术的普及，使客户、用户、员工、行为、销售过程等都可以数字化来描述，使企业在推广、销售和服务过程中，可以在模式、流程和场景上做各种数字化创新。

2）由聚焦软件功能到聚焦业务产出

CRM交付的很大问题是往往聚焦SOW的功能，以SOW中功能作为验收和付款标准。实现软件功能和产生业务价值是两回事，而且企业的经营瞬息万变，半年前制定的需求可能早就发生了变化。所以我们把必需的功能和短期内能产生业务价值的功能先上，其他功能每年不断迭代开发。少则得，多则惑，我们要的是业务产出，而不是软件功能。

3）由聚焦项目上线到聚焦6年一个周期持续投入和产出

在投入周期管理中我会详细介绍这个问题，CRM是个马拉松，而不是50米短跑，我们需要的是持续的业务价值产出，所以我们需要持续地投入。而不是一次吃饱了，以后就不吃饭了。

文章下面部分介绍了全生命周期CRM交付法中3个主要支撑：

1. 投入周期管理
2. 项目过程管理
3. 推进和落地管理

一、投入周期管理

Figure 2 投入周期管理

如上图所示，一个完整的全生命周期CRM交付法分成7个阶段，持续大约6年左右。下面所有的预算是指人工费用，不包括硬件购买、版权购买、云服务租赁等。

1）规划阶段

不建议把规划和交付一起做，建议启动一个独立项目。因为一旦和交付放在一块做，项目经理考虑的主要就是控制项目范围，保证项目按时上线，而不会去考虑业务价值。如果担心规划的内容在交付阶段无法落地，可以要求规划阶段中的核心成员参与交付前期阶段，把规划的最后一笔付款放在交付阶段功能需求设计书出来后再付。建议规划阶段预算投入占完整CRM周期投入的10%，一般2到4个月，可以分成4阶段付款：预付30%，诊断和高阶规划 20%，详细规划和培训资料 30%，交付阶段的功能需求设计阶段20%。

2）交付阶段

交付阶段是所有做CRM公司最擅长部分，基本上每家公司的方法和步骤大同小异。建议这个阶段开发上线必要功能和短期能提升业务价值功能，其他功能放在之后5年持续提升。建议规划阶段预算投入占完整CRM周期投入的30%，一般6到12个月，可以分成4阶段付款：预付30%，功能需求设计 20%，用户接受测试 20%，上线稳定运行1到2个月：30%。

3）上线第一年

基本上所有CRM项目上线第一年付的费用都非常少，有的甚至第一年免费维护。可能很多公司认为CRM上线第一年应该是最稳定的时期，不应该多付费。这是非常不明智的！往往CRM上线后第一年，甲方才真正开始了解CRM，才开始思考如何改进来产生业务价值，这时你不投入了，效果会很差。这个阶段才是CRM真正产出的阶段，我们一定要多投入。

建议上线第一年预算投入占完整CRM周期投入的15%，也就是CRM交付你花了400万，那上线后第一年请准备200万。其中15%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付； 15%的10%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有业务运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式。大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。

4）上线第二年

建议上线第二年预算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付； 10%的另5%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式，大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。

5）上线第三年

上线第三年算是一个中期改版，我们需要多投入些。建议预算投入占完整CRM周期投入的15%，其中15%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付； 15%的另10%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式，大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。

6）上线第四年

建议上线第四年预算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付； 10%的另5%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式，大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。

7）上线第五年

建议上线第五年预算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付； 10%的另5%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式，大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。

CRM在5，6年后需要重新规划和设计，以应对新的商业环境和业务需求。所以这个5，6年的CRM生命周期结束后，我们再开启一个新的CRM交付周期。

二、 项目过程管理

Figure 3项目管理过程

如上图所示，全生命周期CRM交付法由3个阶段组成：1.规划2.交付3.上线系统运维和业务运营。笔者把几个关键点在上面图上标出来了：

1. 在规划阶段就要定出可量化的业务价值指标：比如销售额提升，销售周期缩短，成功率提升等。
2. 为了保证规划在交付阶段可以落地，可以要求规划阶段中的核心成员参与交付前期阶段，把规划的最后一笔付款放在交付阶段功能需求设计书出来后再付。
3. CRM上线后需要始终监控系统运维指标和业务运营指标，一旦偏离需要马上纠偏。
4. 业务运营付款方式建议对赌方式，根据业务产出提升的量化价值按比例付款。

下面介绍项目管理的三个阶段：

1. 规划阶段

如前面建议的一样，规划和交付最好分成独立的2个项目。因为只要是合在一块，那项目经理就会以少做功能，准时上线为基本原则，不会仔细考虑怎么做会提升业务价值。

Figure 4 规划阶段

上图是规划阶段介绍，重点如下：

规划阶段重要分成4个小阶段：

1. 问题诊断
2. 高阶规划
3. 详细规划
4. 培训和推广

规划阶段的主要交付物包括：问题诊断报告，高阶规划报告，详细规划报告，培训手册，管理表格等；

规划阶段交付物包含的主要内容包括：问题清单和建议，新模式、新业务和新创新突破点建议，组织、岗位、考核、四级流程等设计，培训学习内容，管理内容等；

其他：为了确保规划可以落地，建议规划阶段核心成员参与交付前期阶段，把规划的最后一笔付款放在交付阶段功能需求设计书出来后再付。

2. 交付阶段

Figure 5 交付阶段

如上图，是CRM交付阶段管理方法示例。交付阶段基本上是目前所有CRM公司的强项，而且管理方法也经过了20多年的实践，所以笔者不做过多介绍。

3. 系统运维和业务运营阶段

系统运维：CRM上线后如何做系统运维，如何一线、二线支持，如何优化迭代，这些是非常成熟的，笔者不做更多介绍。

业务运营：CRM上线后，如何做业务运营，如何对赌，这块很难有具体模型和公式定义，主要看甲乙方的信任和魄力，一切都得尝试。不过笔者提2条建议：

1. 一般来说，乙方大公司很难按对赌协议去做业务运营。因为对赌协议中回报很难评估，那就对乙方存在很大风险，所以合同审核过程中乙方法务难以通过。
2. 如果要做业务运营和对赌，可以由甲方有闯劲、愿意承担风险的人员进行，也可以在市场上找资深的独立顾问承担。

三、推进和落地管理

CRM推进和落地管理主要看项目组织。传统CRM项目管理主要由项目PMO承担。如果是要求系统上线，PMO管理没有问题；如果要产生业务价值和持续业务运营，只是PMO项目架构就不太适应了。

Figure 6 CRM项目组织建议

如上图，针对数字化时代全生命周期的CRM交付法，为了能产生业务价值，笔者建议增加如上组织：

1. CRM指导委员会：如果要想产生很大业务价值，没有最高层的关注和推动是无法成功的。所以建议本委员会由公司总经理，CRM覆盖业务的一把手（如销售一把手或服务一把手）和CIO组成。这个委员会的目的就是了解最高层的期望和反馈，得到最高层的首肯，在集团内达成共识。在规划阶段建议2周左右一次会议，在交付和运营阶段可以1到2个月1次。
2. 业务推进委员会：由CRM覆盖业务的一把手（如销售一把手或服务一把手）组成，负责协调各种资源，以便把CRM涉及的各种变革和创新推进和落地。
3. 业务落地组：负责具体执行业务变革和落地创新措施。
4. 业务运营指标监控组：负责CRM上线后的所有业务指标的评估和监控。
5. 业务提升运营组：这个组就是前面说的负责CRM上线后持续运营，通过对赌，产生业务价值的团队。

总结

传统的CRM交付方法已经20来年没有太大变化了，在数字化时代，我们应该与时俱进，对交付方法进行创新和变革。本文介绍了如何通过全生命周期CRM交付法，来构建数字化时代CRM成功交付体系。

聚焦在通过全生命周期CRM交付法，实现如何由聚焦软件选型到聚焦数字化创新，由聚焦软件功能到聚焦业务产出，由聚焦项目上线到聚焦一个较长周期内的持续投入产出。

在数字化时代，如何确保CRM能给客户带来持续的业务价值，还需要我们不断在坎坷中摸索前行，希望业内朋友多合作，多分享，引爆CRM大市场，使CRM成为每个企业在数字化转型中的核心战略和必备数字化平台。

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