产品经理的选、用、育、留（完结篇）

一个好的产品经理必须要通过选、用、育、留这四个成长路径，那么选、用、育、留的具体内容是什么呢？上一篇文章我们讲到产品经理的如何去选，讲到第26段，所以下半篇从第27段开始，到最后的留的部分整个四个章节，来继续为您讲解。推荐给对产品经理感兴趣的童鞋们阅读。

这次我们分享产品经理「选用育留」的下半篇，如果没有看过上半篇的同学可以看这里：产品经理的「选用育留」。上半篇讲到产品经理的如何去选。讲到第26段。所以下半篇从这里开始。到最后的留的部分整个四个章节，产品经理「选用育留」就讲完了。

01 如何选产品经理

1.27 产品做的简洁不是必然正确的

如果你的目标是10亿用户，我们知道用户的智力一定是按照金字塔形式分布的。你要让智商是10亿的用户也会用，那你一定要把它的简单程度，做到第10亿的用户也会用。用户的交付能力，支付意愿也是按照金字塔形分布的。中国排名第14亿的人的支付能力是多少，他一定是零。你只有免费产品才能到10亿。但是反过来说，你的产品低价是10元。支付能力在10元以上的用户才会用你的产品。用正常的成本，用补贴的成本。我又做到一个9元的产品。

你的产品每往下下层一个层级，你就会多一个层级的用户。而且肯定比10元到11元的用户群大的多。他这个是金字塔形分布的。所以说把价格降低永远是一种最有效的方式。但是对于企业来说的。有效远远比不上竞争对手有效。因为这个金字塔形分布，有一个塔底堆积效应。

1.28 塔底堆积效应

你看这部分是10元的用户，但是下面有很多5元6元，8元。他们有很多场景，他是必须要打车，而不是坐公交车或者走路。但是他们其实不在乎你的价格体验什么，价格体验服务之间的平衡的。

30元的产品我提供30元的服务，100元的产品我提供100元的服务，但是10元的产品我只提供10元的服务。服务，舒适度，时间，你是成套提供的。但是有相当的人他的承受能力低于10元。他只关心价格的。他对其他的几乎没有要求，或者说要求更低。这叫价格敏感型用户。

这个金字塔三角形上面是均匀分布的，但是下面堆积了相当大的10元用户。这个就是价格兜底重要性，比如说公交车，他的价格是2元的。如果他降价得到1.8元，那么有无数多的人他们的支付能力就是更低的。当他们有些场景需要打车的，他们只能忍受最低的价格。你往下降价9元，只能增加10到9点那个部分。如果你的竞争对手做到了9元，你没有做到9元，那么他吃掉的不单单是10到9元的用户，而且他把你塔底堆积的那部分用户也吃掉了。互相竞争的时候降价是最有效的。竞争降价有塔底堆积效应，他把你其他的用户全部拉走了。

用户不是人是某种场景下特殊需求的集合。你看着他付款了10元。但是10元和10元是完全不一样的。很多人其实他的潜在支付能力没有那么高，那是因为在某些场景在他不得不付这个钱用这个产品。只要有细分就会往下走。

最近有一个产品也能说明这个现象就是拼多多。他的日活已经超过京东。那对于淘宝来说也是很痛苦的。淘宝也有内部统计，它40%的用户是10元用户，所谓的10元用户就是两边的差价一旦大于10元就会被其他的平台拉走。拼多多只要降价一点点，他不是拉走的10元的用户，他是拉走40%的用户。

这里说的是价格，这金字塔模型不光光的说是价格，也可以是体验，或者身体，情感的体验，或者社区文化，或者社群效应。只要把你的体验做好一点点，那么就会被吸走。文化差一点点，就可以把很多人拉走。体验的价值，社群的价值，身体的价值。但是，塔底堆积理论是对竞争对手适用。

1.29 同理心

能不能站在别人的角度思考。感同身受，同理心最强的就是我感觉和受到的和别人都是样的。不是说我同理心强是5分的，那么世界上所有的事儿我都能感受到，因为很多事我没有经历，我就是无法感受。就是同理心。尽可能增加自己不同的体验，至少是体验过相似的事儿。多实践，真的是体验。说到产品就是使用不同场景下的产品。阅读足够多的用户反馈，体验足够多的case。听用户的录音。再加上思考。在这个领域的同理心就会有提升。

1.30 附加项

经验附加项，经验的复用性， 他做过8年产品， 其实8年产品经理和3年产品经理没有什么差距的。所谓经验他是阅读 思考 实践。三位一体的木桶理论，那个最短就决定了哪里，要看他是不是深入思考，如果有深入思考那这个经验是有用的。我才能认这个经验。只有A在，B类这个经历才是经验。经历的话他的复用性就会很低，除非你这边做的事情和他要做的事情完全一样。我只要复制，要完全的复制，只要60分的复制，这个时候完全匹配才有价值。你要做打车产品，你能复制嘛？你面临了环境不是一样的产品吗？看起来好像同样的产品，你能有多少是复用的。

只要他是深度思考的，那么经验我才认。那么3年和10年是没有差别的。这个对于年轻的产品经理是个好消息，就是年龄大做的时间长没有什么用的。本质还是经历思考阅读三者是要结合的。

1.31 期望值的匹配

同样的产品经理他对自我的认知，首先是自我认知是什么情况，他觉得自己厉害不厉害，跟其他人比怎么样，他觉得你的公司怎么样，基于这个工资我想要什么样的薪酬，要做管理还是我要做业务的，基于这样的认知，我想要什么样的薪酬，要什么样的职级，这个和产品一样了都是有理性价值和感知价值。你要判断他的客观价值。客观情况算理性价值。但是也要考虑他的感性情况。用户是怎么你理解你的产品的。他的期望值和你公司期望值的match程度。要看两者match相差比较远，会出各种各样的问题，不要为了眼前一时之快。

但是有些人是特别match双方的不论是潜在需求还是互相认可特别好，那其实是可以加分的。配合的与越来越好，因为一个人的价值 ，你的绝对值， 你的理性价值有多少是一方面，但是在一个团队中你能发挥的和match程度是特别影响的，而且公司越大，一个团队中你能发挥的程度和match程度是特别影响，组织越大这方面的影响越来越大，它是一个乘数。拉一个人进来还是要留出成长性来。即使一开始你们是match的，但是他想要的已经是是他的能力上限了。

刚开始可能还是不错的。即使第一年感觉不错，第二年不错，那么之后，人一定是要求上升的。因为越是后面他和你分开的成本越高。因为他的替换成本是越来越高的。对个人而言他的迁移成本是很高的。即使体现在薪酬上也不是加10%至少要有上升一大步的空间。

1.32 平台匹配度

包括平台的匹配度，团队的匹配度。每个企业都有自己的风格，这个企业是数据驱动的，这个企业是用户体验的。这个也是自上而下拍的KPI。这个企业是需求为主，这个企业是工程师驱动的，有的企业就是特别强调用户体验。虽然我们鼓励产品经理换领域，其他大多数人来说是要看匹配程度的。但是需要你特别有深度思考的。包括领域又包括平台匹配度。

1.33 动机

每个人都是要成长的。上次讲完看了一下大家提的反馈。大家反馈说讲的好像是不错的，有点琐碎，不够系统，没有案例，没有仔细的讲明白。这个需求你也不能说他错。有些人就是习惯了，他希望是成系统的。有些畅销书都是一点点的给你讲，这是灌输式的。现在的新知识都是琐碎的，现在不会把知识都整理出来，很系统很体系的，这个机会可能不太会有了。前沿知识可能就是盲人摸象，一点点摸出来，然后可能还有一些迭代。用很多案例解释去教育你让你明白的。这种其实帮助很小的。

教育的第一要素是：动机。根本不是我教的多好，就是你究竟想干什么。产品经理就是自我认知，说白了就是你到底想干什么。基于你想在的认知你到底想干什么。有一个特别的词叫自我效能，你认为自己是一个很棒的产品经理，俞军老师说我不单单是A级，甚至还是罕见的S级，那你以后做这个东西的兴趣，热情专注度完全不一样的，肯定比俞军老师没说这句话之前完全不一样的，我的上级和我的同学都说我不行，那就算是一个人其实结果是完全不一样的。还有动机是很关键的。培训大多是没用的，或者只对有用的人有用。

如果排第二的也不是教育，而是方向。不管你说你想做一个好的产品经理，或者别的教育能给你的就是很好的方向。产品经理如何成长，他要过人性，理性，实践关。你在这个行业内，你理解了，你要做哪些方向。他们是什么样的。你总结出四个方向你去结合。真正最好的产品经理是相对的。不同的发展方向。对我来说现在适合那个方向。一年后要跳槽，这个都是一个方向。当然最重要的是这个领域的方向要想清楚。最后是教育，就是更成体系的，

动机》方向》教育，就算没有反向，只要你动机足够强。你早晚能够找到方向。90年代那时候互联网。99年大家很多人转去做互联网编辑，做编辑要找很多资料，就开始认真的用搜索引擎，系统的使用搜索引擎，然后第一次接触到Google，我觉得这玩意太有用了，我当时突然有一个想法就是普及中文搜索，推动社会进步。因为我觉得这个和造纸术， 印刷术一样，极大地降低了人类获取知识的门槛。那就是我的动机。

那时候我如果很理性想，要不要学算法，或者学个计算机啊，强大的动机能够让你突破常规的。动机最重要的，能让你克服懒惰，你一次次把事情做对就会提升效能。不是A类才能成为优秀的的产品经理，B类的也可以的。如果动机特别强也会很有前途的。到了一定程度，大局观和可沟通能力会更有帮助。

1.34 反应速度

有些人很聪明他的反应速度会很快。回答同样的问题，他的反应速度会很快。

1.35 细节敏感

只是想做一般的产品经理也不是必须的。但是我所见过的，了解的，最优秀的产品经理，这个是必选项。这个是跑不掉的，是一个基本素质。它反映你的发散能力，也让你更容易比较，因为同一个人你看到的细节会更多，就像两种仪器，后一种精密度达到5倍十倍。对细节敏感是顶级产品经理必须的。无数很大的决策都是在细小处发现端倪，然后做成的。

1.36 沟通、语言文字、客观世界 意识 语言

本质上语言文字就是逻辑 。客观世界是同一个，但是我们对客观世界的理解有70亿个。

同一个词表达的是同一样的。语言考虑受众，我和你说的话，和他说的话，不应该是一样的。我知道是在讨论客观世界，但是我需要考虑的是你的受众能力，你的意识是什么样的，擅长语言沟通，你是怎么理解这个客观事件的。你对于语言的掌握又是什么样的。说的话，我要去判断你的语言表达的是什么意思。同理心为什么重要，是因为这中间隔着太多层次。

1.37 阅读与写作

但是阅读和写作在国外是特别基础的。大量的阅读是语言能力的基础。描述的是他的意识，你通过阅读可以理解不同人的认知，他的精微程度，他的差别。你光阅读，你也还是需要写作。

阅读到写作中间一个内化的过程。光阅读价值很小的。最后要变成写作，用自己的语言把这个描绘出来，才能理解更多。最好还是加上一个实践。大量思考再去写作。思考的最基本的练习途径。思考练习，同理心练习围绕你正在进行的工作去进行。哪怕把一个图书馆的内容都看了，也留不下来什么东西。

阅读、写作，数据是国外非常重要的三个学科，首先是阅读，你需要看明白他是怎么理解世界的。通过阅读你能够理解不同的人，不同的语言，你能理解精微的差异，文字背后细节的变化。你光阅读啊，不写作，阅读到写作有一个内化的过程。最后要变成写作用自己的话把它表达出来。

围绕你正在做的事情，大量的阅读有意义。然后把他们写出来，围绕你工作的内容，具体问题写出来的， 才有意义。

你在真正认识你自己， 就是你和别人的差别是什么。每个人都是不一样的。每个人成为企业给你定级的产品经理都是不一样的。你不要用别人做锚点。因为每个人都不一样，但是细拆下来你去比没有意义，你要找到你能做到的那些部分，这就是颠覆性的比较。所以最后优秀的产品经理，成为优秀的原因都是不一样的。会成为各种各样优秀的产品经理。你把一个优秀的产品经理的能力拆开了看，因为他推动能力很好或者本质思考能力很强。

1.38 当前好用与未来好用

我找应届生，我找未来好用嘛。我放弃了当前好用，我一定是要找一个未来好用的来对价当前付出的成本。

当前好用，还是未来好用，我带过的同事对我说，俞军老师和我们判断实习生的思考维度不一样，我们判断的是现在好用不好用，俞老师判断是未来好用不好用。大家看我如果没有比较，我也很难发现我有这样的想法。这不是一定对的。我要招聘应届生，我一定要找未来好用，不然我找应届生干什么。如果是好用的话，正常的初级，中级的产品经理多的是。

不光光是初中级产品经理就算是高级产品经理也是要看潜力的。我们这么缺产品经理的负责人，肯定要招聘潜力高的，是有一定时间才能成长起来。

02 产品经理如何用

对于产品经理来说，之前有很多误解，不同的公司不一样的。尤其是移动互联网时代很多人认为产品经理就是做App的都以为是找那个像素和交互，那个也是有用的啦，但是交互设计已经是比较成熟了。大家互相对交互的重视对体验的重视，基本的认知其实差异越来越小了。大家拉不开差距，那产品经理到底要干什么。

本质上产品经理最大的源起，还是说产品经理应该发挥的作用，都不应该只是一个做App的，App只是他工作的一部分。

2.1 ownership 决策权 专业能力

整体上还是一个定义的产品的ownership，还是站在更高的维度在解决问题，整体的思考产品，当然你能力也要过关，产品经理其实什么也做不了，是无授权的领导力，研发不一定听你的，运营不一定听你的。ownership也要有，决策权也要有。专业能力和owership会影响到大家给你的决策权。决策权往往不是强授予，而是针对你的产品能力和决策能力的一种软性授予。才能获得业务团队的配合，他是一个互动的过程。前面这个才能真正的拥有，才能是一个真正的产品经理。

2.2 信息

培养产品经理你还是要给大家足够的信息。你的上级看上去比你厉害，或者他做出的决策比你多。每个管理层他都具有天然的信息归集和管理的能力。如果你想要你的团队更强大， 一定让你的信息更充分的分享，同样一个事情他没有做出更正确的决策，就是因为领导获得了更重要的信息。

就好比用户不是有理性价值和感知价值吗？感知价值就是由两部分决定的。认知和偏见，改变认知一种方法就是给信息，你给他多少信息或者观念就会对他产生影响。对于内部来说首先你要做的到就是给信息。

2.3 问题

无数的东西都是问题驱动的，就算你把信息都给了，你考虑的是什么层次的问题。就会决定你会去思考什么。你围绕这个问题去获取什么信息去跟谁打交道，设计什么样的验证步骤，问题是第一驱动力，如果说教育除了动机和方向以外。真正的成长从微观细节上来说问题才是第一驱动力。有的时候你考虑的问题，对于团队其他产品经理去考虑这个问题，这个成长才会特别快。

2.4 带入

还有带入。你作为一个产品经理。产品经理不是培训的，主要是靠自己，你就想想上级在思考什么问题。很多人会说我没有到哪里我的权利没有那么多，但是你代入了你就会有成长。你的上司不可能面面俱到的，最后还是靠你思考问题，产品经理还是需要自我成长，你要带入你的上级他们在思考什么问题。

如果你想要更大的挑战和能力，你可以代入CEO，你觉得他在思考什么问题。或者你可以带入马云和马化腾，他们在思考什么问题，他们对整个行业，对世界的认知有时候又会不一样，其实这种同理心这样一代入。你往往会发现很多问题，很多决策豁然开朗。不见得你这种代入你没到那个层次，没有那么多经验，权利信息时候这样做就是无效的。没那个想法就是不行的。它往往会给你很多豁然开朗的东西。

2.5 产品经理分三类：开创、增长、协作

这个也是产品经理之间的差异，在行业里有些公司的产品团队，它的名声会不好，但是毕竟那么多团队，那么多团队也强大过，肯定也有一些肯定是好的，但是整体的团队是这么变的，我觉得产品经理也不是一种。产品经理也不是只有一种。产品经理还是要用专业能力做区分。产品经理要么专业能力高，要么专业潜力高。后来发现不能这样子。往往好与坏是纠缠的。所以我把产品经理这么三类一分，就好解释了，产品经理分为开创型，增长型，协作型。他是在不同的业务，公司发展的不同阶段他会发挥不同的作用的。他就是客观现实。他也会带来收益很客观的问题。

最早一个新业务他会带来很多的问题，不管是决策做不做。往无数的方向去试。要犯无数的错。外部的环境在变化。这个里面就有很多的思考很多的迭代。符合这个产品经理的要求是比较高的。产品经理能创造的，产品经理要会总结会思考，他对产品经理基本素质要求是比较高的。开创型的产品经理，除了碰上一个能开创的产品以外，碰到一个能开创的机遇。他对产品经理的能力模型要求是比较高的。这样的人是比较少的。

但是如果你的产品结束了方向探索期。如果你的产品基本方向基本定型了。后面主要是一个成长的过程，产品的基本方向定型了。然后是高增长过程，更多的用户细分挖掘过程，体验的改进过程。还是渠道寻找，产品分发，包括定价，就是有无数的方式你可以给他做增长。这个对产品经理的能力模型要求就低多了。至少所有的B类都可以做的很好。因为他可有很多套路可以去总结。

在公司变得越来越大的过程中。公司也变大了，业务本身也复杂了。内部发挥自己的作用。协作管理，如果你的领导力，协调力，外部的和内部的协作，如果外部的合作沟通协作推动的能力比较强的，你也会收到很好的重视。他确实做出了更大的贡献。有些产品经理是三位一体的。大部分产品完成了方向探索期，你会产品增长和协作都会帮助你获得很好的职位或者优势。

一个产品他长得够大，一个高阶产品经理负责人，它往往是靠着增长和协调增长起来的。这个不能说他错。但是这个问题就说他们对专业能力要求低一些。但是人是不可能否定自己的。他们定的1，2，3，4，5什么3-1 3-2越往上越是把能力模型定型成沟通能力， 管理能力，或者什么样子的。这会越来越多。哪怕新人招聘都会找能来事儿的，知道它来了会推进的，知道他对数字敏感。因为你公司越大业务越稳定，这么做确实是对自己有好处。

但是互联网很少有长周期的，你可以这样定的职位比较稳定，这样也比较符合你的这样稳定的行业，你获得的收益会是最大化的。但是互联网的行业出现变革，它需要突破，哪怕是从PC互联网到移动互联网，巨大变化，他依然需要开创型产品经理，就会出现新机遇。他们就需要深入思考，颠覆的能力，对理性，人性的理解。

很少有产品经理它三项能力都厉害的。到那个时候，什么产品经理拿着权力呢，就是那种增长和协同的产品经理，他们拿着权力。那么机会的损失，失败概率也高。那么团队里面真正有专业潜力，专业能力就是深度思考能力，理性，人性，实践。除非是核心是强调做产品。

但是团队也不重视这个，即使选进来了，也不优先培养。也不会优先给机会，整体水平就会平庸化。除非核心决策层比较极客的，比较强调用户价值，讲用户体验的，强调专业性。可能会好一点。要不然就是做新产品就必然要找新的团队来做。生物基因和文化基因要不同。他是另外一个种社群效应。你要认识到这一点，认识到这一点你要有意识的克服。认识到这一点就是理性的作用。

2.6 用户、实践、过程、路径

用户是关键词，产品经理一定要过实践观。乔布斯遗失的访谈录，批评约翰·斯卡利（乔布斯重金从百事可乐挖过来的营销人员）。管理者的错误，我只要指了一个方向好的产品就会自然就会出现，那根本不是这样子的。有一些包括那些爱看行业新闻的人。无数做管理的人和做战略的人还是有这个倾向，他考虑终点，这个会怎么样，行业会怎么样，你可以考虑终点，这个方向既然是有价值。对和错是有着天壤之别。

但是并不是说好的产品就会自然出现。还要考虑过程是路径。实现的过程和路径。就是这个东西是怎么实现的。实现的过程中有哪几种可能。这个过程你需要思考什么，关键的门槛在哪里，关键要素在哪里，哪些是路径上的关键点。我对每个点的了解的确定性有多少。这是依靠过去无数个项目迭代思考出来的。也是思维框架的一部分，也是你对产品理解的一部分。

2.7 神经智力

有三种智力，神经智力，经验智力，反省。其中神经智力主要是基因决定，50～70是天生决定的。主要是基因决定的。一部分还是后天影响的。

2.8 经验智力

如果我要做一个停车的产品是什么，如果你是一个熟练的产品，你就会想目标用户是谁，他们的场景是什么，目标用户的需求有多大。我满足这个需求是怎么样的。被替代品是什么。我的体验差是什么，怎么去获取这些用户。路径是什么。目前的竞争情况是什么。调研比较跟竞争对手的情况。研发的周期，如何谈判，去找停车的小区去谈判把停车位拿下来。否定点有很多，只要你能找到一个绝对的否定点。那么你就能从根本上否定他。

出行平台为啥不做校车呢。你能挣多少钱，你做校车你能挣多少钱。社会价值是有的，但是反过来，对你的危险是什么。一个校车死7个人，还死7个学生。你这个公司，那么你一下子200亿美元的市值就没有了。如果一个小公司，没什么，你一个大公司你搞这么多校车，很容易出事故的。你的经验就能快速的告诉你结果，比如一个经验丰富的律师一看案子就是知道怎么判。

2.9 反省

第三方的人格来看待自己。人人都可以成长，他是需要积累。反复迭代，高速成长，小环境的产品文化。产品经理一定要成为负责人。那么这个六个方向都需要锻炼过会比较好。当然从哪个点开始没那么重要。

03 产品经理如何育

3.1 业务增量，迭代验证

有些公司你进去就是大公司，有些大公司文化不错，但是把人当作螺丝钉用。把产品分的越来越细，可能一个产品经理只做一小块。可能对公司的业务来说是好的。对公司分的越细，就是精细化运营啊。对产品经理是不好的，因为没有办法比较嘛。没法成长。及时它有问题都是很小的问题。

问题是很好的驱动，如果是小问题，还是一个高纬度的问题，他需要牵动你的思考，信息，能量啊不一样的。即使你分的细了，可以一人多责任。可一个人做不同的事情。甚至完全不同的都可以。哪怕增长，运营，前端后端，沟通协作，数据都可以。都联系一下没什么坏处。

3.2 从0到1

大公司里面没有什么机会做从0到1的事儿。比如说我明天去做新业务，那个就叫从0到1，那只是部分的从0到1。因为你依然有无数的配合和周边环境是和创业的公司不一样的。你去一个小公司或者做一个新产品，你才容易比较体验从零到一。内部做从零到一也是有价值的，你只有考虑完全全部的因素，什么维度都有思考才能成长。

比如做校车还是小区停车，不论是内部发现的，还是上级给你的，你去思考的时候，你就不得不脱离做体验，做内容，做细节，你要跳出这个框架，全方位的考虑这个可能性。这个是完全不一样的。他会让你想完全不一样的。总之做过和没做过有差别。如果一个产品经理做从0到1做的很多，我会建议他到大公司把一个业务做深刻了。核心的策略的变化核心交互的变化。哪怕他的增长渠道的极致利用，你就会理解到很多东西。

之前面过一个Uber的高管，他恰好管过中国业务。我就问他。你在中国有没有学到一些东西，在中国是第一次做的。以前从来没有想到这些是存在的，他说当然有了，他讲了很多案例，然后他说他把这些用到了其他的领域。这个就是探索新世界的价值，即使它在中国输了。光是Uber的这些概念运用到全世界，那个创造的价值已经不可思议了。你去一个新领域，把它研究透了，就可以看到他的规律性和特殊性，这样就可以用到其他的地方。不管是其他的方向，其他维度。

3.3 做宽做杂

这个和从0到1也不一样。做一些平台性的业务，做一些项目性的业务，这个业务的成熟度也不一样。他是偏向技术型的，算法型的，或者产品型的，策略型的，BP型的，或者前后端的，那么你对产品的理解又会多一些。小公司一个人可以做所有的事儿。做业务的，做做平台，做平台的，做做业务。做核心的产品可以去考虑做BD的产品。你做一阵子就会有不一样的收获，就好像Uber产品把价值用到了其他很多的地方。那么产品经理的整体的实力就是提升了。

3.4 大用户量

如果没有做过大用户量的产品还是要去做一下的。因为第一个就是用户，用户不是人，是需求的集合。如果你的产品只有1万个用户，你怎么研究，也很难给他区分集合，你的产品收到的干扰就会很大。运营，环境，你的数据很难用。对你来说数据是上蹿下跳。

如果你的用户是1000万的就是放大镜，那你就很容易看出你的迭代对用户有没有影响，影响多大。容易量化。大用户量即容易让你细分也容易让你量化。相当于你研究这个业务你拿到了一个放大镜。

如果你的产品日活跃用户有10亿的话，就是拿到了电子显微镜。你就可以看的更为细致。好比同样的科学研究有了电子显微镜，你必然看到的内容会更多。

3.5 商业闭环

做产品做体验做交互就会有价值，但是随着行业越来越成熟，用户体验价值就会降低，在下一个新要素爆发之前，就需要权衡来考虑问题。哪怕任何一个产品，你开始是靠用户体验，到交互起来的，最后你都要好回归本质，就是用户利益和企业利益的平衡。作为产品负责人，你对商业不太理解，对体验和用户平衡不理解，还是做不下去的。有些人只想着企业赚钱。要么不行，要么你只围绕一个小角落在思考，只能做这一部分事儿。有的大公司，在收入增长的级别定的也很高，很难跳槽，因为很难有公司需要这种人才。还是要从用户利益和企业利益的综合角度去思考。长远从变迁的角度去平衡。甚至说不光是用户和企业。做得好了还是要去考虑整体的生态。

3.6 团队建设

还要学习团队建设，这个没啥可说的。所以你看要是早期想做产品负责人，你就要冲着这六个方面去做。就是从0到1，做深做透，做宽做杂，大量用户，商业闭环，团队建设。

但是从哪个点先开始其实没有那么重要。可以先进大公司从某个点做深做透，也可以先进某个小公司做宽做杂。或者这正好进入一个新业务从0到1。其实都是可以的。

3.7 产品文化、同理心练习、思考联系

产品经理也没有教科书，也没有专业之分，如果让我说的话就专业教科书就是心理学 ，经济学，社会学这个方向，因为我们要研究用户，既要研究群体也要研究个体。如果优先看的的话，就是这两个交叉用户行为学，行为经济学。既要对用户个体的理解越来越透，个体的偏见，思考模式，决策行为，感知怎么被影响的，理性感性怎么回事儿到生物的层次，神经是怎么回事儿。通过生物的角度研究人本来面目。人是一个社会性动物。用户他会即受社会影响也是在社会中成长。你还是要理解这个群体关系。经济学就要研究群体的。

3.8 阅读 思考 实践

互联网时代不是一定要求所有知识都是从书上获取的。互联网时代的信息更新的又快，点又散。创作的人又多，交流的可能性又大。不是一定要多看书，可以用其他的各种方法，特别是做产品，我们要求是要实践的。阅读，经历，实践结合。哪怕是内部的交流，很小一个产品部分的交流，工作思考文档都是广义上的阅读。没有必要一定要纠结于书。

04 产品经理如何留人

留人的话，薪酬是一部分，但是其实，薪酬你看有当前和未来，当前价值和远期价值。

4.1 薪酬

产品经理有当前价值和远期价值。远期价值因为太受限于机遇了。尤其你对比一下产品经理和工程师，薪酬上你对比一下工程师，对工程师来说机遇也是重要的，但是不是最重要的，但是相对来说你会发现产品经理实验场景太重要了，太难模拟和还原了。必须是真的。还是用那个军师，你要是练武术，你可以在家自己练习可能也能成为一个高手，因为个人打击的场景比较容易还原。但是你要成为一个军师，你可以学军事学的技巧，但是学完这个，和你可以打赢一场战争没有关系的。要看你的决策能力。要你的思考能力，还有就是决策能力。

但是他需要的是真实的战争环境。就是要靠实践，这个场景没法还原的。哪怕你模拟一个完美的环境，你打冠军了你就能指挥好了？现实世界和模拟世界是完全不一样的。我觉得这也是产品经理的幸运。如果你能熬出来，拿到足够好的实践机遇。那就是最大的报酬。要找复杂性更高的，用户量更广，潜在市场空间要大。从这角度去看。然后你的水平才能逐渐上升。

工程师的话，最极端的案例就是一直窝在家里也能变成顶级黑客。他实践环境容易还原。就算是研究算法的依然是比较容易还原的环境。当然了也有一些工程师，大规模流量的分发，你不进入到互联网企业也不容易还原。但是大多数情况下远比产品经理容易还原。获得在这个实践环境，最痛苦的是产品经理的这个实践环境还不能自己搭建，还是要靠这整个公司来搭建所有的团队。所以你看下这个环境多么稀缺。

4.2 上级

上级，一个人离开往往是因为上级。换一个好的上级对他的成长也好，留人都会很重要。个人话，对个人来说马斯洛的理论是一个比较好的理论。个人的生存问题解决了最后人还是要有能力成长，自我实现的能力的可能性。不一定是薪酬的提升，而是这是一个综合考虑的问题。

4.3 机遇

远期机遇 你要做一个军事，你学到的技巧和训练，还是要看你的决策能力。现实世界和模拟环境是完全不一样的。如果你能熬出来，拿到最好的机遇就是最大的报酬的。如果你指挥，每一次上升你的挑战必须越来越高才可以。实践环境容易还原。产品经理实践的环境还不容易搭建。

4.4 自我实现、能力成长

产品经理的成长分为五个阶段。

可行性，创造性，权衡，变迁，方法论。

即使是是可行性，你作为产品经理的产品是可行的。这就是第一个档，还有就是一些天赋好一些的。在可行性基础上来创造性。价值就会明显不一样。但是光创造还不够，产品经理需要从全局去考虑如果能做到权衡。那又是一个完全不同的档次。对企业的价值不一样。个人能力的成长也不一样。权衡是一个决策能力。我觉得权衡是可以培养的。即使天赋有差别，我觉得他也是可以培养的。做产品经理很容易挑战这一点。个人会变的更加的理性。对整个人生会有帮助。产品经理特别有利于你去理解世界，理解他人，理解自己。算是一个很幸运的职业吧。

有了权衡，你还得从变迁的角度去理解，权衡是当前的。你真的想要理解这个世界。我记得一个北大的教授说过，不管你学了这么多书，过了这么多考试，你重要能把价格弄清楚，我就给你本科毕业。张五常他说研究生毕业，才弄明白供需原理，当然他说也不是完全弄明白，就是基本舒适的程度。但是真的要比较纵横的弄明白，还能应用的话，还是需要10年 30年，这个就是变迁的价值。

所以千万不要觉得，你现在权衡啊，方法论啊都懂了。但是权衡的价值，就是一定要看到他的变迁。这个产品都要看到变迁。包括你特喜欢的某一个领域，偶像，城市，乡村，国家，从变迁看一遍它的生老病死。你会明白很多。就算是张五常这样的经济学家，研究生毕业才能做到马马虎虎的知道需求定律。我们做产品的也要从变迁的角度去理解，这最后依然是为了理解他人，理解世界，在这个过程中观察自己的变迁，从第三方的角度审视自己，认识自己。就是到底你从哪里来要到，哪里去。我今天就讲到这里。

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