产品经理如何高质量做好年度规划方案？

规划一般定义是从长远的角度思考要做什么的问题，具有长远性、全局性、战略性、方向性等特征。从职场的角度看，每年都需要做年度规划，但每年都不知道怎么做。如何高质量地做好年度规划方案呢？本文作者分享了他的看法，一起来看一下吧。

开篇：关于规划的理解

规划的一般定义是从长远的角度思考要做什么的问题，具有长远性、全局性、战略性、方向性、概括性和鼓动性等特征。既然是一个长远的过程，其本身就是一个不确定的过程，所以规划的意义更加聚焦于让这种不确定性实际落地执行。

关于规划的理解，美国前总统艾森豪威尔是这么定义的：“我总是发现计划是无用的东西，但是做计划的过程却是不可缺少的。”

另外，从职场的角度来说，每年我们也会做年度规划，一般俗称述职报告，但是有没有发现，每年都在做，每年都不知道怎么做？一到年底大家都在犯愁，今年的目标为什么没有完成？明年的规划应该怎么做？

其实这些主要原因还因为大家对于规划的思考不够，把规划当成一件随随便便的事情，为了做而做，以至于在年底复盘时，忘记了当初的规划目标，以及对未来的规划一筹莫展。

因此，正确的理解规划，才是做好规划的先决条件。

Part一：规划的两点思考

1. 规划的过程，思考的过程

规划的本质是站在现在的时间点去看未来从而为当前做决策的过程，同时也是一个倒逼自己思考的过程。其实，人的思维有时候是线性思考的，通过规划思考，思维可以从一个点，延续到线，最后形成一个连贯的，整体的面。

2. 站得高一点，看得远一点

规划的特征强调长远性、全局性、战略性、方向性、概括性，本身就是一个从高处和远处看的动作，因此通过规划能够帮助大家建立一种“站得高，看得远”的领导者思维。

Part二：规划的真正作用

1. 厘清方向的灯塔

规划的作用如同一艘航行在大海中的船舶需要一盏灯塔指明方向一样重要，在职场中，只有规划的方向明确，团队成员的力量才能往一处使。

2. 设定目标的基础

规划的目的是为了弄清楚要做什么和不做什么，因此，通过规划我们能清晰的设置目标，让要做的事情更加具有方向性。

3. 整理思路的流程

规划过程，不是胡思乱想乱想的过程，因此，通过规划我们能理清工作思路，思考公司，团队，项目的发展。

4. 达到目标的谋略

规划有了目标并不能指导我们继续前行，因此在规划的过程中，我们还要思考实现目标的策略，以及达成目标的打法。

5. 沟通各方的工具

规划会涉及公司各个部分，因此，通过规划我们能够把公司中的所有团队进行串联，了解规划目标的实现过程中，需要哪些部分支持？

6. 筹措资源的报表

规划的最后的目的是需要人力，物力，财力支持，因此，通过规划我们能够理直气壮的找公司，找领导要实现资源。

7. 展示才华的手段

一个职场工作者的能力除了日常的工作外，其实还要有关于对于公司，对于团队，对于项目的长远思考的能力，因此通过规划，能够倒逼自己思考，并把这种思考展现在公司，团队，项目中，因而也是一种个人才华展现的过程。

8. 做好生意的入门

任何公司的领导者都是一个集战略和规划思考的高手，因此，通过规划还能锻炼我们成为领导的才能，思考他们是如何做公司管理，如何做公司运营。

Part三：高质量年度规划方案（万能模板）

1. 方法论

写年度规划没有固定的方法论，只要能够把事情交代清楚，有一个清晰的目标，知道如何去做基本就差不多了。当然，硬是要说一些方法论，我认为更多的是根据自己工作情况，自己的一些思考，总结一套自己的方法论，以下我分享自己的一套万能规划方法论（仅供参考）。

它叫“OGSM”计划法，OGSM是Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）的英文首字母组成。OGSM是一种计划与执行管理工具，一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在大的目的与目标，与关键策略上；一种实践策略的手段，以达成理想的目的与目标，通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。

（1） O（objective）：目的。要达成什么目的，指明工作的方向，定性指标。

（2） G（goal）：目标。怎么判断目的是否达成？量化指标。

（3） S（strategy）：策略。怎么达成目标，关键的方案和措施。

（4） M（measurement）：测量。如何量化，检测策略的达成进展。

2. 万能模板（规划框架）

一份完整的年度规划方案其实就是回顾过去做了什么，总结经验，展望未来要做什么的过程，那么，做年度规划都要思考哪些细节事情呢？我简单罗列如下（仅供参考）

1）环境分析

①总体环境分析

从社会层面分析当前的总体环境是好，还是坏？比如新冠疫情，就是总体的市场环境，各行各业都在受到前所未有的影响，因此，在当前的总体环境下，公司的，产品的的策略打发是怎样？需要清楚，一般可以采用PEST分析方法。（备注：此部分内容相对于从整体战略出发，一般对应我们普通工作者，如何不涉及此部分，可以不在年度规划报告中体现出来。）

PEST分析中的P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。PEST分析既可用于分析机会，也可用于分析威胁，但主要用于分析机会。PEST分析是一个通用的分析工具，当需要做外部环境分析时，就可以使用。

②行业环境分析

行业环境分析主要是分析当前自己这个行业的情况，是属于蓝海，还是红海？还有哪些可以拓展的机会，以及发力的点，行业环境分析可以提供一个分析模型：SWOT分析模型。

SWOT分析是一种知名度很高的分析方法。该方法可分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。其中优势和劣势是企业内部的因素，是企业自身的特点，是相对于竞争对手而言的。而机会和威胁是企业外在的环境因素，包括宏观环境、行业环境和竞争对手等。在明确了企业的优势、劣势、机会和威胁后，我们就可由此制定战略。

③竞争环境分析

当我们和其他企业有竞争时，我们可以对企业做优化，积极地进行竞争。以竞争为核心的方法众多，多以经济理论为基础，并融合公司管理、组织管理等经典理论，主要理论有波特五力模型。

波特五力模型是由迈克尔·波特提出的，主要从产业角度将外部环境分成五类，分别是产业内公司间的竞争、供方的议价能力、买方的议价能力、潜在进入者的威胁和替代品（产品或服务）的威胁。

2）复盘（年度总结）

①回顾去年目标：回顾去年的目标计划

正常的复盘过程，年底需要回顾一下去年的目标是什么，思考当初定这个目标的原因，以及合理性。

②统计完成情况：记录目标实际完成情况

统计和汇总目标的完成情况，是否达标？完成得是好？还是完成得不好，都要在总结报告中清楚写出来。

③结果呈现展示：说清楚做了哪些事情

具体讲清楚做了哪些事情？有哪些结果产出，实际上就是量化工作结果完成情况，用结果说话。

④分析原因：成功的原因和失败的原因

如果目标完成了，要分析完成的原因，是否是今年定的目标太低了？如果目标没有完成，也要分析没有完成的原因是什么，是否是定的目标过高，以至于无法完成。

⑤总结规律：总结好的经验和坏的经验

在总结的过程中需要对行业的市场环境进行分析，今年的环境是好，还是坏？有哪些市场机会？我们能否抓住这些市场机会？环境对应我们的发展是否有利，我们如何应对不确定的环境因素。

3）机会分析（我们的现状/与行业竞对差距/还有哪些机会）

规划落地失败，本质上不是执行失败，而是机会分析失败。缺乏机会支持的目标，要不就是缺乏进取心，要不就是难以完成。机会分析的本质，是找到突破点。

一般机会分析分为：内部机会和外部机会两部分。

内部机会：因素拆解，减轻思考的负担，是浅层分析，需要进入线下，寻找本质原因。

外部机会：内部人员都很熟悉，找不到突破点，此时，需要看新的技术或者市场需求。

4）年度愿景与规划

愿景是一个从长远的角度思考公司，项目，团队未来要做成什么样的问题，比如：某家公司从长远规划是成为一家数字化，智能化，平台化的软件公司，因此它需要围绕愿景的实现，规划当前的企业宗旨，产品定位。

5）年度规划目的

规划的目的是验证规划是否合理，看机会分析是否足够有洞察，此时需要量化指标，比如一家软件公司，今年的规划目的是验证产品PMF（产品与市场匹配）。

6）年度规划目标

围绕愿景，企业长远战略，需要拆分年度规划目标，今年需要完成战略和愿景哪些目标，同样年度规划目标需要量化，否则很难衡量，在目标规划中，为了便于跟踪，目标需要分解到月度或者季度。

7）行动策略

策略即打发，是年度规划承上启下的关键，需要与机会分析对应，同时要确保策略是经过深思熟虑后的方法，一般来说，对于核心策略，需要单独进行分解执行。

8）进度计划

计划是策略的具体落地，需要具体到年度的每月，一般我们会使用Roadmap去标注清楚具体的进度计划，为了更加仔细的衡量，会在进度计划中采用OKR的方式写清楚每月需要完成的核心关键任务。

9）资源需求（人力，物力，财力，业务配合）

规划的最后阶段一定要讲清楚如果要完成本年度的规划落地，需要的人力，物力，财力，以及业务配合，否则你规划得再完美，最后没有资源支持都是徒劳无功。

结尾：何为一份好的年度规划方案?

理论是灰色的，生命之树长青，任何规划都是一种实践，其本质上不在于“知道”，而在于“执行”，其验证的不在于“逻辑”，而在于“成果”，最后真正的权威只能用成就来说话。因此，一个好的规划如果没有切实有效的实施，它就是一个梦而已。

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