5年筹建开业100店，华住究竟有没有做好花间堂？

图片来源@视觉中国

文 | 空间秘探，作者 | 李梓杨

近日，华住公布了Q1业绩。报告显示，华住中国2023年第一季度的RevPAR恢复至2019年水平的118%，2023年1月、2月及3月的RevPAR分别恢复至2019年水平的96%、140%及120%。在华住的成绩单上，花间堂也亮出了自己的成绩，截止到2023年3月31日，花间堂在营酒店53家（客房2470间），待开业酒店46家。也就是说，华住收购花间堂5年来，筹建开店即将达到100家店。那么，5年来，华住有没有让花间堂变得更好，本文略作探讨。

花间堂成华住待开高端酒店主力军

华住2023年第一季度财报公布，可见华住在新的市场环境中和其他头部酒店集团一样，强劲复苏，RevPAR等数据已追平甚至超过疫前水平。实际上，在今年旅游出行需求复苏的背景下，被抑制的需求得以释放，水涨船高日均房价也随之有所上涨，华住的表现是值得肯定又情理之中的。

在华住上季度新开业的酒店中，酒店数量迅速回升，于本季度达到670多家新酒店。但业绩报告中也表明，大部分新酒店是由于去年疫情所导致延期到今年开业的，同时也有些因为延期而被淘汰的待开业酒店也有不同程度的取消。

截至今年一季度，华住及旗下其他酒店数目共8592家，其中经济型酒店4896家、中档酒店2956家、中高档酒店590家、高档酒店126家、奢华酒店及其他24家；待开业酒店数目2339，其中经济型酒店916家，中档酒店1103家，中高档酒店250家，高档酒店59家，奢华及其他11家。

通过对比不同品牌的待开业情况与市场份额，可以明显发现汉庭酒店代表的经济型酒店、全季酒店代表的中档酒店、花间堂代表的高档酒店，与同定位的酒店中，有着明显的资源和数量倾斜。

值得注意的是，经济型和中档酒店一直以来是华住的主力军，但花间堂已开业53家，待开业46家，未来近100家的体量，占到华住高端酒店品牌待开业的78%。而华住从德意志酒店集团收购的高端品牌施柏阁，虽然已经开业54家，但待开业酒店仅有8家。华住自己孵化的高端酒店品牌禧玥酒店，原来有9家，目前在营一共只有8家，且在财报上没有显示还有待开业的禧玥酒店。

不过，有个不争的事实是。华住的高端酒店确实不挣钱，华住集团2022年总收入为138.62亿元，同比增长8.42%；归母净亏损18.21亿元，2021年归母净亏损4.65亿元。这其中亏损较为严重的就有收购的德意志酒店集团的高端品牌和其他中高端品牌。

早期花间堂，情怀和商业之间“游于艺”

提到花间堂，10年前，在旅游住宿圈，说它是是神话一般的品牌也不为过。2009年创立的花间堂至今，经历了辉煌、低谷、专卖、重启等一系列事件。在此不定义花间堂，我们可先回顾一下它的早期萌生与成长历程。

• 行业标杆的花间堂 早期“民宿”品牌

“起初做花间堂我提得最多的是敬畏，敬畏我们脱胎古建的房子，敬畏老房子蕴含的历史和文化，但彼时说敬畏的我其实并不知道原来自己是在享受。”花间堂创始人之一张蓓在她的文字中提到。

原花间堂董事长刘溯先生在花间堂被华住收购前，曾动情地做过一个《十年来我们走过的路——一个品牌民宿得与失的回顾》的分享，这个他一手参与创办的品牌，他谈到了他创办花间堂的初衷——他请学设计的女儿为他设计花间堂的LOGO，要求是：一座房子，春暖花开，有花有山坡，有一个美好的家的感觉。

刘溯表示，这个logo出来以后，因为花间堂第一家店在丽江，发现它恰恰就是纳西文字里面家的样子，说明了花间堂的初心，就是所谓的家文化。“我们的房子就是一个平台，我们是一个文化的承载点，也是一个文化的接入点。花间堂不是一张床，是一个平台、氛围、家的环境。”

2009年，花间堂的第一个院子诞生于丽江纳西族中医世家“绍恒堂”和氏的老宅。“他们不单是那个时代的成功者，更是走在时代前列的思想者，我们到底是继承房子的样子制造仿制品，抑或是继承他们思想的先进性？”院落极富文化底蕴，但院落本身仅仅是建筑实体，曾经住在院落里的人为建筑赋予了灵魂。

此时花间堂的所有建筑都选址在历史悠久的古镇和村落中，由具有一定人文特色的老宅改造修缮而成。，早前花间堂需要花费大量的时间和精力去查阅资料、咨询专家，为了最大程度的保留原始风貌与特色，同时又得达到接待标准与现代要求。

由此可见，早期花间堂在选址和设计思路上，是非常典型的小而美民宿设计思路。连锁型的酒店公寓之所以较快实现盈利，一部分得益于规模效应，客房数量越多，平均客房成本就越低。而花间堂每个院子差不多在1000平米左右，而房间数基本上控制在15-20间左右。这种修缮老宅，并且进行单店设计的成本投入就会非常高。

但是，“花间堂造的从来不是一个房子，不是一张睡觉的床，花间堂有我自身对生命、对生活、对美的态度和表达的欲望。”张蓓的文字道出了花间堂品牌创立的情怀所在，也注定了花间堂的情怀会与资本之间发生猛烈的碰撞。

凭借着全国独一份的人文建筑魅力和在地文化的传承，从丽江走到江浙，每年开3-4家店，每家店控制在20间房左右，既不冒进也不拖沓。这样的风格、规模、发展速度及品牌在非标住宿产品中无疑是优异的。花间堂8年时间拥有了20家店、近500间客房、30多万的“花粉”。作为此时的非标住宿领军者，谁又能想到，2009年创立的花间堂直到2016年才做到收支平衡。

• 青普、华住入局后的资本腾挪

很难想象，一直亏损或盈利能力差的企业可以靠情怀支撑多久。事实上，从2016年开始，花间堂已经开始新的尝试——品牌输出。为了摆脱非标准住宿产品重资产运营的枷锁，依靠品牌价值的输出以轻资产寻求合作。这一年，花间堂与田园东方产业集团和平安不动产合作。

地产商出场地，花间堂出内容和运营，各取所需。花间堂的品牌与管理经验是这9年里积累下有价值的资产。不论是企事业单位还是房地产商亦或是酒店集团，都愿意选择花间堂此类的具有深厚积累的品牌调性与其资源形成合力。

截止2017年2月16号，花间堂开了第19家店，会员已超30多万。2016年，花间堂全年入住率超过75%，实现营收近两亿元。

就在这时，2017年，青普和同程入资花间堂，青普成为第一大机构股东。张蓓退出，花间堂另外一位联合创始人刘溯和创始团队成员何少波以职业经理人的身份继续担任花间堂的董事长和总裁职务。此时花间堂的创始团队或许已经失去对品牌的实际控制权，实权已经转移在青普王功权手上。

还没等青普完成对花间堂未来版图的勾勒，2018年8月，华住集团宣布以近4.63亿元人民币收购青普旅游及同程旅游合计持有的花间堂71.2%的股权，收购后华住合计持有花间堂82.5%股权，成为第一大股东。

其实，早在2015年左右，华住就意欲投资花间堂，但张蓓等人认为华住的主业是经济型酒店，是否能延续花间堂的基因而犹豫。而青普前后一买一卖，为华住直接进入花间堂扫平了障碍。而在之后的两年里，华住先后四次收入了剩余的全部股权，自此花间堂进入到了华住时间。

华住收购后对花间堂的“三次手术”

一直以来，业内对华住的经济型酒店的基因能否做好花间堂而饱有争议。那么在花间堂被收购的五年里，华住究竟做的怎么样？

在资本的助力下，截至2018年3月底也就是华住收购之前，花间堂共计拥有21家店，运营575个房间，覆盖中国丽江、苏州、杭州、宁波等10个旅游城市。如今，这一数字变成了53家，不久的将来将会变成100家。花间堂在华住的5年，无论是开业规模，还是待开业规划确实都有了大幅提升。

华住对花间堂究竟做了什么？有几个事件值得注意。

第一件事，华住将花间堂从乡村景区引入一线城市。华住的花间堂不再是对现实人文和建筑文化的继承，更像是利用前期积累的“花间堂”品牌实现华住多元化品牌——城市高端度假酒店布局的重要部分。这样的战略变化，必然在酒店的选址和物业的选择上做出了牺牲。据了解如北京一家花间堂则是由北京后海的VUE酒店改造而成。

“进城”的花间堂在很多人眼中，已经不再是当年丽江古镇里“植梦”的花间堂小院了。而是华住旗下为了一二线的高端酒店消费市场所打造的试图兼顾“城市度假”元素和“花间美学”的平衡品。但是，由于高端度假酒店对物业条件、选址要求门槛较高，再加上恰逢疫情大背景，花间堂品牌很难以城市高端度假酒店的身份形成规模化，也并没有达到之前预期的成效，经济型基因的华住能否做好高端花间堂再次备受质疑。

第二件事，华住与融创合资成立永乐华住酒店管理公司。2020年，因为疫情原因，华住整年的业绩不出意外的亏损，但疫情暂缓时的业绩反弹的恢复能力却高于行业水平。以至于2020年末，华住的资产负债结构也得到了优化，不仅没有偿债压力，还手握70多亿元现金，给继续扩张提供了保障。业绩报告中，明确了高端化发展的决心。

于是，2021年3月华住集团与融创文旅集团在长沙举办战略合作发布会，宣布双方成立合资公司——永乐华住酒店管理有限公司，将负责文旅和商旅业务。华住旗下包括花间堂、施柏阁等在内的高端及奢华酒店都授权给该合资公司。融创方面派出路鹏担任新公司董事长，而CEO则由华住集团的夏农担任。与融创合资公司的组成，与融创之间打通了会员体系、文旅体系、商旅体系。对于华住而言，合资公司永乐华住的高端定位是否也是摆脱经济型基因而做好花间堂品牌的底气。

第三件事，华住花间堂推出“花间系列”子品牌。2021年9月花间堂于上海正式发布旗下全新子品牌“花间系列”。由华住集团和永乐华住文旅事业部总经理等人出席。花间堂品牌官方认为，花间系列立足存量市场抓规模效应。花间系列力求传承花间堂“中国家文化”、“地域性文创”的品牌核心特质，结合项目区位特色、自然风光、地域文化元素与特色体验活动，创新性推出“花间X+特色IP”多重维度酒店产品设计方式。

但回顾早期花间堂，不正是如此——杰出的在地文化孵化、精致独到的建筑与选址。在花间堂从民宿天花板摇身一变成为城市高端度假品牌后，此次与其说是推出花间堂的子品牌，或许“回归”真正的花间堂并丰富花间堂的产品形式更为贴切。

如今2023年花间堂已开业和待开业即将突破100家店，华住在收购花间堂的五年里经历的一段时间的摸索与尝试，有人认为华住时代的花间堂已再无本味，有人则认为华住的资本与运营帮助花间堂实现了品牌的转型与扩张。

华住的这三个动作，无疑是对花间堂动的“三次手术”。那么，华住究竟有没有做好花间堂？若从花间堂的创立初衷来看，花间堂早已面目全非。若从花间堂品牌的基因延续来看，华住的诸多举措和试错将优良的在地文化和个性化基因，在资本运作下得以延续和扩大其品牌价值和影响力。如何下定论或许还将继续观察疫情之后花间堂和花间系列未来的表现……

经济型基因酒店集团如何做高端品牌？

近年来，华住集团收购桔子水晶、德意志、花间堂等，还与欧洲第一大酒店集团雅高合作，负责雅高旗下美爵、诺富特、美居、宜必思尚品和宜必思在中国的经营与开发。

然而，并购品牌的后期运营并不理想。花间堂被华住集团收购后失去了原有调性，桔子精品酒店也在趋向“汉庭化”。有业内人士透露，雅高集团总部对华住集团也并不满意，认为旗下必思、美爵、美居这三个中高档品牌，被华住做成了经济型酒店，损害了品牌形象。2019年起，雅高陆陆续续减持华住集团的股份，至2023年1月全部清空。虽然双方品牌仍在合作，但雅高在只花了2亿美元，6年时间和华住的合作，就拿回超过12亿元的回报，为什么要突然清空华住的股份，一个重要原因就是雅高认为“在华住集团的运营模式下，不少中高档品牌失去了自身特色，也就失去了将来长远的溢价空间。”

不过，我们也必须承认，华住作为以做经济型酒店出身的酒店集团，收购并入高端非标准住宿品牌，吸收并将品牌转型升级，花间堂是一个例子。很难说是不是一个成功的案例，但值得有着经济型基因的酒店集团参考和思考如何去做好高端品牌。

首先，我们不禁会思考经济型基因酒店与非标住宿产品的适配性问题。经济型酒店的优势在于强大的扩张与市场占领能力，非标住宿产品本身就是小体量、难以规模化运作。

类似花间堂此类的非标准住宿产品，并不是不可复制的。可复制的部分是非标准的“标准”，也就是品牌文化与初心、独特的建筑要求、特色的业主或房东要求、独属的地域文化要求等等；不可复制的是服务模式、用人标准、建筑选址等模式化、程序化的部分。

以至于在经济型思路下，形成规模化扩张的过程中，最擅于复制的恰好是非标住宿产品不可复制的部分。导致在非标住宿品牌在资本的运作下，不一定会产生预期效果。因此，经济型基因酒店若没有明确且清晰的品牌运作方案，选择并购高端品牌时，或许应慎重考虑非标准住宿品牌。

事实上，花间堂是一个特殊的案例。因为早期的花间堂的品牌形象塑造太成功、有着深远的行业影响力。哪怕青普并没有转手出售花间堂，花间堂也面临巨大的品牌形象变化的压力与质疑。

抛开非标准住宿产品的特殊性不谈，在轻资产运营逐渐成为主流的今天，人们也越来越强调品牌价值与输出。尤其对于酒店而言，品牌是立业的根本与核心。人们常常顾虑的经济型基因能不能做好高端酒店的问题，或许本质在于新的高端品牌能否适应原有的经济型品牌基调和组织文化。

其次，做高端酒店需要静下心去塑造品牌，这与急于抢占市场形成规模效应的经济型酒店是完全两种不同的思维体系。哪怕是在一家企业中，放权一个独立的事业部也难以完全摆脱集团的整体基调和组织文化的影响——毕竟没有那个事业部愿意在强调数量和规模的组织文化中常年排名倒数。会赚钱的华住与会做文旅的融创组成新的合资公司负责高端酒店品牌的开发与运营，或许是一个有效的尝试。

再次，经济型基因的酒店集团在高端酒店品牌的布局，或许可以“慢慢来”。在高端酒店品牌的输出上，注重品牌文化的沉淀。寻求一个足够有高端发展潜力的品牌，精心打磨，以此为摆脱经济型酒店形象的“破局手”。同时，可以寻求与其他领域高端品牌的跨界合作，以提升品牌形象。例如邀请足球、篮球、网球商业赛事中符合调性的顶级球员入住并作相关的品牌形象提升的营销活动。另外，高端品牌也是一个巨大的市场，可以做高端度假也可以做高端商旅等不同的细分市场。同一细分市场也可以根据自身调性在价格上做差异化的调整。

综合以上三个层面，以及华住近年来在高端品牌的布局业绩和成绩情况，华住在高端酒店品牌的打造的理念和能力似乎远远落后经济型和中端品牌的优势，华住的高端酒店品牌梦恐怕还有很长的路要走。

花间堂从丽江的“植梦”小院到华住旗下的城市高端度假品牌，再到花间系列重新回归乡村原野，是经济型基因酒店华住寻求高端市场机会的布局与尝试。收购5年，即将突破100家店，花间堂成为华住高端酒店的代表品牌，孰好孰坏，是喜是悲，花间堂和华住之间能否继续塑造传奇？我们只能拭目以待。

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