换帅拆分，阿里京东的鼎革之际

图片来源@视觉中国

文 | 周天产业分析，作者 | 晋谷

电商行业的人事大变阵正在紧凑密集地发生。

其中最重要的是：阿里从一个大集团，变成一个控股母体，同时拆分出若干子集团。与之伴随的是，阿里的权力中枢，也发生了巨大变化。

5 月 18 日，随着 2022 年报及 2023 财年一季度财报发布，阿里公布了六大业务集团董事会成员名单及部分业务集团的上市计划。

图源：阿里巴巴官网

在六大集团中，蒋凡和吴泳铭分别担任了三家业务集团的董事。而作为集团董事局主席兼 CEO 的逍遥子张勇则卸下重担，专注于担任阿里云智能集团的董事长兼 CEO。晚点对此的解读是：蒋凡重回权力核心，而若干退休元老被重新激活。

这几年经受拼多多、抖音电商冲击的京东也有大动作。不久前的 5 月 11 日，京东宣布原京东集团 CEO 徐雷因个人原因退休，这距离徐雷就任 CEO 仅一年时间。

2022 年底，因明州性侵疑云低调已久的刘强东强势重返台前，在内部会议中表达了对现有管理层的不满。去年底启动的京东组织大变革中，占京东零售近 60% 的 3C 家电事业群被拆分。今年 4 月的经营管理会上，京东零售再将事业群拆分为经营单元，并且不再区分 POP（第三方卖家）和自营，试图把二者全面打通。

阿里和京东这两家初代电商巨头，在竞争多年后，都遭遇了新生代的挑战者，应对新手的大力出奇迹，老牌霸主们都做出自我革命，走到了人事和组织的鼎革之际。

从历史上来看，为了应对前线吃紧的战事，放权给前方大员便宜行事乃是常态。放权的极致是集人权、财权、事权于一人的唐代节度使制度。与之有一些微妙不同的是，阿里应对大环境变化的方式是，一方面让前线作战的军团被充分赋予职权，而在权力中枢，看上去更像是转向了元老集体决策。

一个基调是，阿里和京东，都在不同程度上迎来了创始团队或者创始人的回归。

01 创始元老重回权力中枢

阿里的变阵中，最引人注目的便是蒋凡。此前因个人生活事件，蒋凡在管理层有所边缘化。不过，从过去一年阿里国际的业绩表现来看，蒋凡再次证明了自己的实力。2023 年一季度，蒋凡负责的阿里巴巴国际业务营收同比增速近 30%，超过其余五大业务集团。其中国际零售收入同比增长 41%，连续 3 个季度超出市场预期。

阿里巴巴集团在财报中称，海外业务已逐渐成长为驱动阿里稳健增长的新引擎之一。蒋凡除了担任阿里国际数字商业集团的董事兼 CEO 外，还担任菜鸟集团、淘天集团董事。

从董事会名单上来看。六大业务集团的董事会各有 5 席，总计 30 个席位，由 19 人担任，其中 16 人为阿里合伙人（如果算上曾担任合伙人的蒋凡则是 17 人）。阿里合伙人是一项颇为特别的制度，保持着企业文化的一致性，合伙人拥有很高的威望，大多是追随马云一同创业的元老，此次变阵中，有蔡崇信、彭蕾等几位卸任实职已久的合伙人重新「出山」，蔡崇信担任菜鸟的董事长和淘天集团董事，彭蕾则在本地生活集团和国际数字商业集团中担任董事。

此外，原本就主管淘宝天猫的戴珊，目前除了担任淘天集团的 CEO 外，还担任了国际数字商业集团和菜鸟集团的董事。她是阿里巴巴 18 名创始成员之一，也是阿里第一批合伙人。

阿里合伙人制度，为中国积累了一批宝贵的数字经济管理将帅之才，不久前，阿里云的元老，院士王坚也官宣回归了，在突如其来的 GPT 时代面前，云业务要开始打硬仗，权重被迅速提高。

1997 年便开始追随马云创业的吴泳铭出任淘天集团董事长，这是阿里目前最重要的业务，是整个生态的命脉。据财报电话会，其他业务集团未来均有可能对外融资及独立上市，但淘天集团未来仍将保持 100% 控股。

阿里方面表示，本次组织变革是为了推动各项业务更加敏捷，让决策链路变短，更快响应市场变化，通过抓住各自市场和行业机遇，释放股东价值。

从财报来看，阿里今年一季度营收为 2082 亿元人民币，同比增长 2%。季度净利润 273.8 亿元人民币，同比增长 38%。利润增长显著，而在板块中，增长最快的三项业务是国际商业、本地生活和菜鸟，营收分别同比增长 29%、18% 和 17%。营收占比最高的国内商业业务营收下滑 3%，云业务营收下滑 2%。

被从庞杂生态中解放出来的张勇，则有机会大刀阔斧地经营云计算业务。在张勇主导下，阿里云核心产品价格全线下调 15%~50%，其中云存储产品最高降幅达 50%。张勇希望借此扩大阿里云在公有云领域的用户基数和规模，提升云计算市场渗透率。而在突如其来的大模型面前，云计算被赋予更高的期待。

但彻底剥离作为营收第二强，代表第二曲线的云计算业务，多少还是让市场有些失落，宣布变革的次日，阿里巴巴美股价收跌 5.41%。不过，这也一定程度上增强了阿里云的「技术中性」，或许能帮阿里云争取到一些增量客户。

目前，各业务集团的融资及上市计划如下：

– 云智能集团：计划在未来 12 个月内通过向股东分配股息的方式，分拆为一家上市公司。在此之前，计划进行私募融资。

– 菜鸟集团：作为阿里国际化的门面担当，目标是在 12 至 18 个月内上市。

– 盒马鲜生：目标是在 6-12 个月内上市。

– 阿里国际数字商业集团：正在寻求对外融资，以帮助拓展新的地域市场，投资新技术，扩大消费者和供应商。

02 徐雷退场，刘强东王者归来

被外界称为「京东二号首长」的徐雷，是一位京东老臣。

在过往于京东工作的 10 余年里，历经京东商城市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城副总裁、京东商城轮值 CEO、京东零售集团 CEO 多个职务，一度被外界普遍视为刘强东的接班人。

甚至在 2022 年 11 月的一次内部会议上，刘强东提到，「京东最顶头的领导，一个是我，一个是徐雷。我给自己的定位是务虚，老徐就是务实，这是他的任务。」

但事态的反转来的太突然。去年底，淡出一线管理长达 5 年的刘强东开始强势走回台前，在一场内部会议上，强烈地表达了对现有管理层的不满，媒体投资界梳理了其部分表达：

– 整个京东零售只有 1.5 个人在说真话。

– 很多兄弟夜郎自大、沾沾自喜，这样下去早晚会成为第二个苏宁。

– 管理层不要跟我说那么多花的、新理念的、新词，别跟我说这些，你们要回归常识，回归到商业本质的五个要素（产品、价格、服务、成本、效率）。

– 价格才是电商平台的制胜法宝，打赢当当、苏宁等对手，关键因素是价格低。

– 所有的战略回归成本、效率和体验。

他还无差别地宣布对 2000 多位中高管实行 10% 到 20% 的集体降薪。整顿人事是刘强东强势回归的一方面。另一方面，京东正在进行一场 5 年来最大的组织变革。

据《晚点》，去年底启动的京东组织大变革中，占京东零售近 60% 的 3C 家电事业群被一分为二，多个事业群调整，其中两个核心事业群负责人换上了刘强东亲自带过的京东管培生。相比阿里，刘强东没有阿里合伙人这样的大规模可信赖班底，刘强东喜欢任用没有复杂利益关系的空降兵，他长期依赖的管培生制度，较晚加入京东的 CFO 许冉，这次接任徐雷的 CEO 权杖，也是刘强东用人习惯的一脉相承。

一面权力交接，与此同时，对前线的授权也在进行中，4 月 9 日，在刘强东主持的经营管理会议上，京东零售出台了一组更加放权的组织变革决策：取消事业群制，变为事业部制；各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权，也包括人事任免等权利；拆分后的经营单元内，不再区分 POP（第三方卖家）和自营，二者全面打通。

重归事业部制的意图，仍然是提升组织效率。据 36氪报道，调整完成后，京东零售普通员工与 CEO 的汇报层级最多只有 3 级。

京东正在面临增长压力。根据年报，京东集团 2022 年全年实现营收 10462 亿元，同比增长 9.9%；GMV 为 34820 亿元，同比增长 5.6%。而此前 4 年，京东这两项指标几乎一直保持着同比 25% 以上的高速增长。

京东2022年年报

另一个不易察觉的变化是：京东和阿里一样，也在积极「去中台」化。

据 36Kr 报道，从去年 9 月开始，京东对中台的削弱就已经开始。京东零售的中台体系曾接近万人，如今这一人数已大幅缩减。

大厂都在「去中台」的原因不难理解：随着竞争加剧，叠床架屋的互相牵制会增加业务部门和职能部门的沟通成本，降低效率。

在当前的市场环境里，电商仍然是最为内卷的一条赛道。在扁平化的拼多多和充分授权的抖音电商面前，老牌电商显得机制不够灵活，充分放权于是现阶段成了电商行业的主流。

电商的规律仍然离不开「多快好省」四个字。阿里占据了「多」和「好」，京东占据了「快」，并希望占据「好」，拼多多则在「省」上割据一方，「省」天然自带流量。这四个的权重，受到经济形势影响，排序在不断调整。对于勤俭节约的国人来说，有时候「多快好」都不是必须的，「省」才是刚需。这个问题放在京东身上，有时候就变成了，消费者是否愿意多付 10%，从而早一天收货？

现在，刘强东给出了答案：否定品质路线，重回低价之道。

03 分分合合，世间常态

在热钱涌动的经济周期里扩张合并，在寒意袭来的经济周期中拆分求生，并不是什么新鲜事。

从 1981 年到 2000 年，杰克·韦尔奇通过大约 1000 次收购以及大力投入金融业务，将通用电气推向了山巅——市值最高达到 5940 亿美元。

韦尔奇让当时的人们相信通用电气是「大而无当」的例外，他本人也成为了管理学楷模、《财富》杂志册封的世纪最杰出经理人。

但是经济周期从不骗人。韦尔奇退休后，过度并购和过于依赖金融业务几乎拖垮了通用电气。2008 年金融危机袭来，通用电气陷入信贷危机，一年时间内，公司股价下跌 80%。最终在 2021 年，通用电气一分为三，总市值较最高点跌去了 82%。

后人反思了韦尔奇的企业集团模式——没有明显协同效应的业务组成的企业集团。以至于投资者对此类公司的股价会打上”企业集团折扣”。

好在，中国的企业家相比固步自封的韦尔奇，则要审慎很多，哪怕只一两年的业绩不甚理想，就会迅速做出剧烈的变阵，不至于积重难返。最内卷的电商赛道，有着最频繁的组织变动，这仍然是企业活力的一种体现。

其实，早在 2013 年 1 月一封名为《变革未来》的全员信里，马云就曾经说过，「我们必须变化在变化之前。把大公司拆成小公司运营，给市场、给竞争者更多挑战我们的机会，同样也是给了我们自己更多机会。」

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