AHP层次分析法在委外渠道评估的应用

各行业都有委外处理的情况，如果当前的渠道评估方式在渠道量增多的情况下出现了问题，导致评判不能统一，造成工作流程和交接冲突。那么，面对这种情况，应该采用什么样的办法？本文作者对此进行了分析，希望对你有帮助。

一、背景

在各类不同行业，都会有一些业务的委外处理，像人力项目的外包、不同线下广告的投放、建筑项目的外包等等。类似的情况在互联网金融行业也会存在，像是助贷业务引流渠道的筛选，贷后委外催收、法催委外调解诉讼等阶段也有出现，这类项目通常会遇上一些需要评估委外渠道能力的情况。

在常态化的评估方式中，通常是人力介入，对渠道的一些结佣、对接情况、能力进行评判，但随着渠道量的增加，评判人力的增加，会出现以下几类情况：

1. 一个人对多个渠道，评判标准统一，但受评判个体主观影响较大
2. 几个人对多个渠道，评判标准存在一定差异，汇总标准受个体主观影响，评判不能统一
3. 标准过多，不能确定单一，稳定执行的标准体系，或标准体系在不同个体的理解下不尽相同

这些问题会出现在委外项目的评估指标和评估对象增长的项目扩张期，随着项目的扩张，这些问题会越来越凸显出来。当这些问题出现之后，往往大家可能会采用业务专家所确定的权重评分的方式确定基准权重，但在项目不断扩张，简单的人为主观权重拆分就不太适用了。在不同层级的指标搭建的时候，只有细化指标，提升考核标准，才能更好的发挥指标体系的导向作用，充分利用指标体系的权重去指导业务的导向业务问题。

以上情况的出现，在不同对接人，部门内不同工作流程下的同事面对同一渠道的主观感受就存在无法量化统一标准的情况，同一渠道的能力在同一部门内都容易产生不同的感受，造成工作流程、交接的冲突，这样的情况下就更应该确定一套，可量化的，多人参与评分的渠道评估体系。

二、业务背景

在现阶段委外结构的量化评估中，会有一定的像回款、客诉固定指标的考量标准，同时又有一些准入、作业情况、稽核质检、结佣、对接等方面的主观判断方式的衡量，一条业务线上的不同位置的人的感受和考量是不相同的，但又会对自己负责的部分有更多主观上的重视度，在这种情况下就很难在部门内推行统一的判断标准和量化指标。

举个例子，对商务准入、委外跟进两个不同节点的同事来说，他们的考量是不一样的。

对商务来说，可能在准入委外调解渠道的时候，会优先考虑渠道在以下几个方面的指标：

• 行业经验：乙方渠道在调解上的历史经验累计
• 调解资质：乙方渠道在调解上的背书
• 系统和作业：乙方渠道是否有作业系统和完善的作业团队
• 主体信息：乙方公司主体情况
• 加分项目：各类渠道的作业特点

简单以信贷法催委案渠道准入这个项目来说，可能从以上几个方面对渠道进行考察，但针对部门业务的不同的阶段，考察项目的侧重点可能又有不同。

在项目初期，可能以有大量处置案件能力的渠道会更受偏爱，那这种情况下就会更多的考虑准入规则中的“系统和作业”指标，其权重就会升高，而到了业务扩张结束需要精细化运营的阶段，就会更注重行业经验和加分项目的部分，以更有特色化或更适合甲方资产类型的乙方做委外回款提升。

此外考察项目之间因为涉及的细节较多，随着项目的扩充和考核指标的细化，很难在没有考核指标按种类划分的情况下，靠负责准入的商务确定渠道的准入指标权重比例和是否达成分数标准是有难度的，在商务看来，新准入的渠道可能是一个有较强能力能快速达成回款目标的渠道，但在运营人员的接手来看，渠道可能存在暴力施压或者调解流程不合规的情况，双方的主观感受差别在准入这个项目上就相当明显。

在这种情况下，应该设立一套能够给部门内部不同业务节点的人员理解的，指标、权重相对统一的评分结果或者评级，指标权重表示选择指标在预警体系评估中的影响与贡献程度。

依据主观经验及对指标影响程度的判断，通过一定运算确定权重的方法为主观赋权方法；而根据各指标提供的原始数据之间的相关关系或信息含量来确定权重的方法为客观赋权方法。

在常见的赋权方法中，层次分析法 （AHP）、德尔菲法 （Delphi） 等属于主观赋权法，其优势在于缺少样本数据的情况下仅凭主观经验即可赋权，能够运用于部分定性的模糊指标判断，因而使用范围较广。

在上述背景下，我们引入了AHP层次分析法。

三、AHP层次分析法在实际法催委外业务场景中的应用

首先对AHP层次分析法做一个简单的介绍：

层次分析法的原理，是在分析一个现象或问题之前，首先将现象或问题根据它们的性质分解为有关因素，并根据它们之间的关系分类而形成一个多层次的结构模型。然后通过经验或专家，来判断和衡量低层因素对高层因素的相对重要性，并根据重要性的程度得出权重排序，进而可以量化分析比较。

层次分析法的核心是将影响因素层次化和数据化，它把一个抽象的现象或问题由难到易地予以分解，易于对复杂问题进行直观地判断，并作出决策。

AHP层次分析法所要解决的问题是关于最低层对最高层的相对权重的问题，按此相对权重可以对最低层中的各种特征进行排序，从而在不同的评判标准中做出选择或形成判断标准的准则。

在这个方法论指导下，可以帮助业务部门在设计完核心指标并确定之后，确定指标量化方案和其权重。

回到上文所举互联网法催委外项目，商务准入这个指标下的每个细分指标在不同的机构下可能体现都不尽相同。例如有的机构就是行业经验丰富，作业系统完善，但人员少，另外一些机构可能就是行业经验不足，但人手充足便宜能做到深挖。这样两类机构的评分落脚点主要在行业经验、作业系统、人力三个方面，但不同方面在渠道评级评分中的权重占比应当是有差异的。

就像在业务稳定期，乙方有充足丰富的行业经验和行业关系相比人力能提供给甲方更多的价值，但具体的权重占比就很难明确的定义，特别是在这些关注标准点越来越多的时候，就更需要一套方法来确定不同标准所对应的权重占比，这时候就需要AHP层次分析法的介入。

AHP分析法使用方式：

• 创建层次目标
• 设置分析法的标准（考虑的因素）
• 设置分析法的子标准（考虑因素的子因素，可加可不加）
• 设置方案层
• 逐层矩阵计算，验证归一性
• 最终得出权重占比

这边可以给大家介绍一个软件叫yannp。

这是一个比较方便能简单执行层次分析法的软件，能比较大程度上省去做矩阵计算和归一性验证的时间。

还是以上面这个委外渠道准入的例子进一步做分析：

对一个法催调解渠道的准入来说，可能涉及以下几个方面的考核：

行业经验、调解资质、系统和作业、调解主体信息、加分项目。

虽然考核项目不多，但每个项目的考核权重确实很难明确出来，且对于不同阶段的准入机构来说，要求也不尽相同。

这时候就需要引入“1-9标度法”对不同的指标之间两两进行比较，以确定判断矩阵的数值和一致性检验。

这是基准的评分结果和一致性检验结果，如果以行业经验和调解资质做判断，在经过负责准入的专家打分之后，一致认为行业经验和调解资质相比行业经验更为重要，在分数比较中处在重要和稍微重要之间，所以可以确定分数为4，同理，每两个字段之间互相进行比较，确定两者之间的重要性。

完成之后，会得出一致性检验，当一致性检验通过，说明不同项目指标之间的关系就比较清晰了，根据这些评判，会得出不同项目指标在整个准入评分之间上的权重比例。

在确定了权重之后，不同机构的准入就能在同一套评分规则下确定百分制分数，根据分数确定准入时渠道的水平。

可以看到，在专家打分中，在现阶段的法催委外业务中，占比最高的权重是行业经验，这样的结论在商务提请准入申请的时候，就明确了渠道进入法催业务内的最大分数占比，如果没有行业经验的积累，依靠我方提供的委外案件慢慢成长是不在当前部门的考量范围内的。

同样的，在合规方面，资质也很重要，系统和作业特征排名第三位。主体信息和加分项目的权重相加和系统作业的权重基本能持平，说明当前考量内行业经验、资质在准入中占基本上决定性地位。在达到这个基准上的渠道才会纳入准入的考量，而剩下的25%的权重中，系统作业这类能承载大量案件处置的特征是商务关注的加分项，而主体信息、加分项目相对关注的较少。

但对运营人员来说，调解资质的合规和系统作业是最为关注的，行业经验作为底线的情况下，运营人员在后续几个指标的关注度就会增高。

在类型不同的渠道下去关注其特色，根据特色确定不同渠道的沟通流程进程，从而生成几套针对不同类型渠道的沟通合作方式。

同样的，因为存有不同的指标标签和分数段，就可以将准入的渠道拆分成几个类型：

• 调解经验充足，调解资质合规，系统作业强，主体信息无问题，加分项目多
• 调解经验充足，调解资质合规，系统作业强，主体信息无问题，加分项目少
• 调解经验充足，调解资质合规，系统作业强，主体信息少，加分项目少
• ……

在不同类型的渠道下，可以优化准入后的培训、沟通流程，针对不同类型的渠道出具不同类型的培训材料。

这样也能帮助运营人员在准入之后不需要全面了解商务准入的思考过程和沟通过程，能极大减少甲方内部不同业务节点的沟通接受过程，同时内部能生成一套标准化的，不同业务节点的指标考核标准，尽可能在业务扩张的情况下保持各个节点的流程、留档，考核指标一致。

在日后，业务有进展的情况下，可以对不同阶段的指标进行合并留存，在内部系统内制成策略体系。

即：

• 策略1：以指标A（25%）、指标B（25%）、指标C（25%）、指标D（25%）做准入分数评估
• 策略2：以指标A（30%）、指标B（20%）、指标C（30%）、指标D（20%）做准入分数评估
• 策略3：以指标A1（25%）、指标B1（25%）、指标C1（25%）、指标D1（25%）做准入分数评估
• ……

这些策略的执行周期不同，根据季度、业务发展周期去更新策略，这样对部门的发展历程，不同业务形态的转变，关注点的转换进行记录，对未来整个部门业务发展复盘有极大的作用。

四、结论

对数据的工作项目来说，不能量化的指标是很难做评估的，但层次分析法的介入，能帮部门在内部形成一个相对直接的数据量化标准和评价指标，更直接的给到不同内容的负责人更为直接印象，也形成了不同阶段委外机构的状态留档，同时对不同阶段的渠道考核目标有了记录。

当然，这个评分模型在不同的工作中有不同的展现形式，当前仅仅介绍了层次分析法在互联网法催委外准入的这一个方向的简单使用，在实际的使用场景下还有更多可以挖掘的待大家沟通交流。

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