开放加盟？海伦司难成中国“格林王”

图片来源@视觉中国

文 | 消费最前线，作者丨古月

继喜茶、乐乐茶、虎头局等品牌开放加盟后，又一行业头部品牌正式“投”入加盟商的怀抱。

近日，海伦司小酒馆在其官方微信发布了“嗨啤合伙人计划”，称合伙人门店由海伦司统一管理，只要在中国大陆、中国香港、越南、新加坡、日本、泰国、马来西亚等地区开店均可提交申请。而这意味着海伦司由全直营进一步向加盟模式转变，徐炳忠终究还是向现实放低了姿态。

徐炳忠对直营“情有独钟”。海伦司在招股书中称，通过直营酒馆运营，能对产品、运营、服务、供应链及人才培养有更强的控制和监督，有效提升酒馆的经营效率和盈利能力，实现快速、高质量的扩张。也正是在标准化的直营模式助推下，海伦司2018年以来门店数量保持着高速增长，很快便成为小酒馆市场的龙头企业。

在徐炳忠对直营模式的坚持之下，其实潜藏着的是对酒馆连锁化发展的野心，在国内酒馆行业集中度较低的情况，连锁品牌的壮大或将改变当前极度分散的状态，收割更多的市场。

加盟，只能解眼前之忧。

熬过疫情，未必是春天

2022年的财报，充分暴露了海伦司极速扩张后的隐患，也让这一中国“小酒馆第一股”头上的光环渐渐消散。

财报显示，2022年，海伦司收入为15.59亿元，同比减少15.05%，年内亏损高达16.01亿元，2021年同期为2.3亿元，调整后的净利润直接从2021年的1.11亿元，变为净亏损2.45亿元，近乎亏掉了前4年净利润之和的88%。为了减少亏损，海伦司只能选择闭店，2022年关闭了194家酒馆，约为2021年关闭门店数的9.24倍，平均每周有3-4家门店关闭。

疫情毫无疑问是首因，受不定时封控的影响，去年海伦司仅有1/4的门店正常营业，即使是营业了，门店营收也明显下滑。根据财报，海伦司单个直营酒馆日均销售额由2020年的1.09万元，降至2022年上半年的7200元。

好在如今消费复苏，线下娱乐活动重新活跃，这使得海伦司的境遇有所改善。最直观的就是店面日均销售额，2023年第一季度，海伦司单个酒馆的日均营业额约为9000元，较2022年第一季度增长21%，已经接近2021年的9200元。但是，少了疫情的压力，海伦司真的能从亏损的泥淖走出、重新恢复高速增长吗？

乐观之下，隐忧众多。

其一，门店数量的下滑还能支持海伦司营收的高速增长吗？翻看海伦司2018年至2021年业绩，在门店规模快速扩大的时间里，公司营收从1.15亿元增长至18.36亿元，年均复合增长率高达151.9%。而经历了去年的大规模闭店，海伦司离当初徐炳忠定下的2200家的目标越来越远，截至3月19日，公司的酒馆数量为749家，数量仍在进一步下滑。

其二，在重投入模式经营成本极高的情况下，单店销售收入能否稳定地增长，以摊薄成本？对海伦司而言，放弃大规模扩张，选择精耕细作，最大化挖掘单店的收益空间，或许是最有效的方法，可是此时开放加盟，为海伦司的精细化运营增添了风险。一旦开放加盟，加盟门店纵使是标准化运作，也未必能保证销售与直营店同等。

去年海伦司其实已经尝试选出一批门店转向加盟，即以特许合作的方式开店，截至2023年3月19日，海伦司有126家特许合作酒馆。而2022年，这些“加盟店”为公司带来了0.11亿元的收入，营收占比只有0.7%。

抛开自身经营，海伦司处在当下消费复苏的大环境下，却未必能吃到消费复苏的红利。基于当前的消费现象，一种新型的“消费降级”正在成为消费复苏的主流，简单来讲，就是既要品质又要平价的“高性价比”。而海伦司的性价比停留在低价的层面，以低价换流量，这可能会抑制消费者复购，进而影响门店的营收增长。

如果营收没有想象力，海伦司又如何劝说加盟商？

在下沉市场“抢夺”加盟商

直营还是加盟？对餐饮品牌尤其是在新消费热潮中涌现的新晋品牌而言，是一个两难的选择。选择直营，必然要承担大规模扩张带来的成本压力，选择加盟，则要面对品控不力可能给品牌带来的损害。

不过对海伦司而言，当前开放加盟的影响利大于弊。

去年庞大的亏损加剧了海伦司的财务压力，使其很难在今年年末完成2200家门店的目标，而通过加盟制，由加盟商承担前期投入和运营成本，海伦司只需做好标准化工作，如此扩张的速度将更快。而且，海伦司不单单想成为小酒馆品牌，它已经在自营酒水的品牌和供应链深入探索，成本压力得到缓解，公司才能有更多的资金和精力去做。

根据官网信息，目前海伦司开放了3种门店类型供加盟，分别为80-120平米、180-200平米和240-260平米。

以180-200平米的店型为例，合伙人需要缴纳的装修装饰费、设备及桌椅费、保证金和品牌合作费总共在100万元左右。在门店毛利（门店收入扣减产品成本）达到一定水平之前，品牌公司会将门店毛利100%返还给合伙人。只有当门店毛利超过一定水平时，品牌公司才会对超出的部分进行分成。

其实在全面开放加盟之前，海伦司就已通过以特许合作的方式变相地实行加盟制。年报提及，要“集中力量并通过特许经营的合作模式调动社会优质资源，共同发展受影响更小的潜力市场”。所谓的“受影响更小的潜力市场”，指的自然是三线及以下的下沉市场，而这和其他新消费品牌的选择不谋而合。

如喜茶在2022年11月对外宣布在一线城市收缩高端大店，转而将精力放到了四川自贡、湖北十堰、江苏连云港这类三线及以下城市的拓展上；瑞幸咖啡提出“带店加盟”策略，覆盖了21个省和2个自治区的241个城市，大部分也位于三线及以下城市。

餐饮品牌集体往下沉市场进攻，这导致下沉市场上可以加盟的品牌众多，或者说到了一种“泛滥”的程度。

根据中国餐饮行业加盟白皮书显示，2018-2022年我国餐饮连锁化率持续走高，从2018年的12%增长至2022年的19%，在餐饮连锁门店地域分布中，一线、新一线、二线城市的门店数分布比例整体略有收缩的趋势，三线、四线、五线城市的连锁门店分布提升显著，5年间，连锁门店在三线和四线城市的分布分别提升了约1个百分点。

加盟品牌爆发式增多，加盟商却有些不够用了。在这种情况下，海伦司本来开放加盟的时间就相对较晚，而且相比其他品牌，海伦司的投入成本偏高，主打性价比的标签又让加盟商无法靠酒水提高营业利润，这让其在争抢加盟商的竞争中并不占优势。

海伦司，中国的“格林王”？

以低价换流量，海伦司的打法，使得很多年轻人把其称为“酒吧界的蜜雪冰城”，或是“酒吧界的拼多多”。如今开放加盟，扩张的事交给加盟商，海伦司同样可以像蜜雪冰城一样去赚加盟商的钱，这和早前公司将供应链做大做强、卖酒赚钱的计划一致，但是，海伦司想成为的不是蜜雪冰城，而是格林王。

作为英国最大的酒吧零售商和酿酒商，格林王经营着2730家酒吧、餐馆和酒店生意，拥有200多年的历史。2019年，长江实业集团发布公告称，该公司的间接全资附属公司 CK Noble（UK） Limited以27亿英镑（约252亿港元）收购格林王全部已发行股本及将予发行股本。

格林王的独特之处在于其酒吧、餐厅和酒店地处黄金地段，而格林王拥有大部分的永久业权或长期租赁权，这是李嘉诚斥巨资购买格林王的主要原因。当然不单单是地产价值，格林王的商业模式极富代表性，其三大收入来源—自营性门店，租赁、出租和授权式的酒馆，酿酒厂—对应的三种业务相互配合、相互支撑，形成了一种既稳定且灵活的模式。

简单来讲，公司从租赁、出租或授权再加上酿酒厂获得收益，去扩张自营性酒吧、餐厅，自营或特许经营性酒吧数量增多，则带动酿酒厂的产品销量。关键的是，格林王可以根据市场情况，调整自营和非自营的比例，行情好时，偏向靠自营性门店赚钱，行情不好时，偏向靠授权或出租赚钱。

租赁和特许经营式酒馆对于格林王的营收贡献并不高，但是凭借着不到10%的收入占比，它却贡献了22.5%的营业利润。而去年年中，海伦司开始向特许经营转型，放弃了一些短期之内扶持不上来的门店，做了闭店处理，选择另一批门店，也把它们换成了特许合作模式。

从这两年海伦司的动作来看，它的一个方向是扩展品类，如第一家“海伦司越大排档”，主打烧烤，而另一个方向则是把自有产品的优势放大，试图从酒馆品牌向酒水品牌扩展。这和格林王依托自家酿酒厂经营酒吧的思路是类似的，只是，海伦司想成为“格林王”的路途还太遥远。

相比格林王，海伦司通过性价比构建的行业壁垒太过薄弱。一是缺乏王牌产品；无论是酿酒厂还是酒吧、餐厅，作为核心产品的酒，至关重要，而格林王的王牌产品“斑点老母鸡”艾尔啤酒，向来是英国以及英格兰地区最畅销的艾尔啤酒。海伦司的酒确实便宜，奶啤、果啤也颇受欢迎，可并非独一无二，吸引不了消费者。

再者，海伦司的自有产品采取的是代工模式，其本身没有酿酒厂，想要打造一个酒水品牌很难。

二是，缺乏充足的资金；凭借地产或授权，格林王很容易积累资金，用以开店扩张，而海伦司恰恰因为过度扩张让自己陷入了亏损陷阱。开放加盟，或许能给其带来一笔加盟费，可仅靠加盟费很难持续性获得资金，更核心的还是靠提高门店营收或自有产品供应来实现增长。

在国内酒吧赛道上，海伦司的社交故事也没有原本受欢迎了，以社交为卖点的酒馆也接二连三地出现，跟海伦司抢夺年轻人的生意。

在英国，渗透生活的酒吧文化酝酿了英国高度成熟和集中的酒吧行业，我国距此还较远，海伦司作为近几年崛起最快、最大的连锁品牌，其连锁化发展的野心固然可嘉，但终究得脚踏实地，循序渐进。

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