为啥不再研究运营，分享我这一年的创业感受

作者发现，运营对于企业增长并非决定性因素，从琢磨运营，转向研究增长问题。本文通过分析运营的载体、定义和价值来说明运营在企业中是基建和破局，一起来看看吧！

为啥不琢磨做运营的事呢？

核心是视角变了。

我更关注企业的商业模式和增长策略，所以做了咨询公司，帮助老板们解决增长问题。

我发现，运营那些事做得好不好，对企业增长并非决定性因素。

决定性因素是：老板的能力、赛道的选择、战略的制定、策略的规划、团队战斗力等等。

复杂的情况先不提，如果策略打法不清晰，或者是错的，那么具体运营措施做得再好也没用。

题出错了，就别那么在意解法了。

说回我现在的情况。

虽然从研究运营怎么做，转为关注企业的商业和增长模式，但本质上还是和运营有关。

从小运营，到大运营。

差别在以下这几个地方：

一、运营的载体变了

之前运营的载体，是互联网产品，是线上的某个玩意儿。

现在研究的运营，主要是指运营一个企业，或者运营企业里的核心业务链条。

所谓运营，这里特指企业的运转。

比如，饭店招揽客人、前厅的服务、后厨的操作、客人餐后评价等等，这些都属于运营。

在这些环节里，不断去提升客人用餐体验、去把标准化流程做细、想办法节省各链条的成本、提高招揽客人的效率，都依赖的是运营的功底，能带来的收益就是客人和收入变多了，也就是我们总说的「增长」。

不只是餐饮，在各行业里都有业务链条，这是运营的载体。如果能做好，核心经营指标就有明显提升。

从我的视角来看，目前各行业挺缺我们这种角色。熟悉线上或数字化建设，甚至用互联网思维去定位和解决问题，有很大的发挥空间。

二、运营的定义变了

我之前提出运营的定义，是连接和干预。

「连接」是指做用户和产品中间的桥梁，再通过活动运营、用户运营、内容运营等去加速或放大桥梁的价值。

「干预」是指人工的干预。既然是人工，所以全局效率就低，只能对小部分群体干预。在小部分群体的选择中，就要选择头部或关键角色。

我现在关注的运营，定义是有效运作资产或业务的能力。

有效，泛指效果或效率，通过运营工作能加速业务的运转，提升周转或变现的效率。

举个例子：

零售看库存周转效率、饭店看翻台率和坪效、酒店看入住率、航司看载运率等指标，本质上提升这些指标都是靠运营能力。

大家会发现提升这些指标，就不是某个部门能搞定的，而是要自上而下去推动全流程，面对的问题、涉及的业务都是多样复杂的。

三、运营的价值变了

我之前认为，运营特别重要，在所有场景下都是。

最近在接触一些企业决策者后，发现他们对于运营的认知，不仅是模糊的，而且觉得这玩意没啥用，或者没办法直接解决什么问题。

不是痛点，至少有些老板是这么认为的，推翻了我之前的认知。

琢磨了一下，发现运营的价值对于不同行业、不同阶段的企业，价值确实是不一样的。

在稳定发展的企业内，运营是基建。

关注的是偏流程或基建的事，巨大变革不可能出现，也没什么必要，但小修小补总是需要有人盯着和推进的。

在高速发展或者刚起步的企业内，运营是破局。

价值更偏向破局或解决问题。比如，解决顾客少的问题，或者负面口碑的问题等等，更多要冲在前面，而不是做基建。

基建和破局，谁更重要一目了然。

前者是每个决策者都说重要，但都不去做的事；后者是直接关乎利益甚至生死的事。

所以，找我们做咨询的企业，全部都是为了破局，重要又紧急。

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