B端医疗产品经理进阶路线

本文为B端医疗产品经理打造了一份职级体系，分为产品助理、产品专员、产品经理、产品专家、产品总监和产品VP六个层级。概括为专业能力、通用能力、团队能力三个方面。希望这份职级路线图能为想要从事B端医疗产品经理工作的朋友们提供帮助。

转眼2023年已经来到了6月，但经济的寒潮却依旧没有退去。寒冷的天气不仅可以选择躺平冬眠，也更适合修炼内功。对于职场人来说，一份清晰的职级路线图，绝对是最好的内功秘籍。

我在B端医疗信息行业工作多年，结合自己的工作经历和团队管理的经验，整理了一份B端医疗产品经理的职级体系。希望能够给同行和想要从事B端医疗产品经理工作的朋友们一些帮助。

B端医疗信息行业主要是为医疗服务及其管理机构提供数字化解决方案。B端医疗产品经理也就是医疗数字化解决方案及包含的各个产品的设计者和负责人。

本文将B端医疗产品经理划分为产品助理、产品专员、产品经理、产品专家、产品总监和产品VP六个层级。

对应的能力要求概括为专业能力、通用能力、团队能力三个方面：

1. 专业能力通过分析能力、原型能力、规划能力和设计能力四个维度来衡量。
2. 通用能力包括业务知识、理解执行、沟通调研和学习自驱。
3. 团队能力则分为协作共赢、流程规范和团队建设三个维度。

一、产品助理

产品助理是最初级的一个等级。对应的是初为B端医疗产品经理的小白同学。职级的特征可以总结为“基础扎实、主动学习”。

1. 专业能力

在专业能力方面，对分析能力和规划能力没有要求，要求着重在原型能力上。需要能够根据上级的要求完成相应的原型的设计，同时能够在指导下完成需求文档的撰写。

在设计能力的维度，需要在产品需求评审的过程中积极的熟悉和思考所评审需求的业务场景，能够在产品需求评审中提出自己的问题和想法。

2. 通用能力

通用能力对产品助理相对而言是比较重要的评价指标，也是在面试产品助理时最重要的筛选标准。

专业能力可以在工作过程中不断积累，而积累的快慢很大程度取决于在业务知识、理解执行、沟通调研、学习自驱这些通用能力。

B端产品经理是要通过数字化的手段让所服务的行业能够降本增效、实现数字化管理和运营、甚至可以变革行业的生产和服务模式。

这就要求B端的产品经理能够对于所服务的行业的各个环节、各个角色、各个业务场景都有深入的理解，而且还需要持续了解最新的发展动态，持续思考最前沿的问题。

对所服务行业领域是否真正抱有热情，是最为基础的评价维度，也是产品助理所需要清楚的最重要的问题。

这其实也一定程度影响到在“学习自驱”维度，是否能够做到积极、持续的学习。

在“沟通调研”维度，产品助理需要能够与产品团队的成员顺畅的交流，能够与研发团队进行日常的沟通。最为重要的，需要具备与用户沟通的能力，能够调研和收集用户的需求。

最后，当然还需要“理解执行”的能力，需要做到迅速的理解每个工作任务的要求且能按要求执行。

3. 团队能力

在团队能力方面，对于产品助理层级，只在“流程规范”和“协作共赢”维度有明确的要求。

要能够遵守公司与部门的流程与规范，能够配合各团队完成团队协作任务。

二、产品专员

产品助理再上一层，就到了产品专员的职级。“独挡一面、高质完成”，是对这一职级的总结。

1. 专业能力

在专业能力方面，产品专员需要在分析能力上，能够独立完成单个功能的需求分析。例如医生站工作站的诊间预约、病案首页、手术申请、入院申请等。要能够在理解用户需求的基础上，分析背后的真正原因，定位反应在产品功能上的产品需求。

同时，在原型能力上，能够独立完成供研发评审的需求文档。

在设计能力上，能够完成单个功能的设计和评审工作，依照评审建议完善产品需求；能够独立与交互设计师协作，独立把控交互设计稿的质量。

2. 通用能力

在通用能力的业务知识维度，由于产品专员需要能够独立负责单个产品功能的设计，就需要具备所在产品线对应的行业知识。

与此对应，也就需要在学习自驱上，能够不断补充工作所需的各类知识，对学习成果能够总结和分享。

在沟通调研维度，主要强调了能够就单个功能与用户和研发团队进行讨论的能力。对于理解执行，在理解层面，需要能理解研发提出的问题；在执行层面，能够主动推动任务落地。

3. 团队能力

在团队能力方面，产品专员要能够独立完成研发需求评审工作，能够在开发过程中协同各个团队不断提升产品体验。

为了锻炼业务流程优化的意识，在产品专员层级，就要求能够提出工作流程和规范方面的问题和建议。

把此项要求纳入职级体系中，也是鼓励每个团队成员能够为组织的发展献计献策，打造真正扁平的组织文化。

在团队建设方面，需要开始培养带新人的能力，要求能够在原型能力和流程规范方面指导新同学。

三、产品经理

产品专员成长的下一个层级是产品经理。层级描述上加了“经理”，也就需要有足够的能力来主导产品，并且协调团队各种资源来打造产品。

1. 专业能力

产品经理层级首先要求的是具备独立产品的需求分析和竞品分析的能力。比如独立负责医生工作站、医生病历、护理文书、检验报告系统等独立产品。

要能够主导单个产品的设计工作，具备复杂问题的解决能力，且能在产品设计中有功能点级别的创新能力。

在原型能力维度，要求能够高质量的输出产品需求原型及文档，不能有大的偏差和疏漏。

此外，在此层级对产品经理的规划能力也有了相应的要求。要能够合理的规划所负责产品的需求优先级。

2. 通用能力

在通用能力方面，首先需要能够持续了解所负责产品的竞品动向。在业务知识方面也需要进一步横向扩展，要熟悉公司各条产品线对应的业务知识。

在理解执行维度，由于开始独立负责一个产品，与负责单个功能相比，必须要有能力理解和梳理复杂问题和需求，并能够推动解决方案落地。

在沟通调研层面，需要能够就负责的产品与研发、交互设计等团队成员高效沟通，以及具备单个产品的用户调研能力。

3. 团队能力

对于团队能力，产品经理需要能够协同各团队推动所负责产品的研发和持续优化。在日常的产品设计工作中，能够提炼出产品公共需求、公共组件和产品设计规范。

在团队建设层面，要能够在分析能力和设计能力方面帮助新同学。

四、产品专家

职级体系的第四个层级就是产品专家。达到产品专家层级，证明在所负责的领域已经是专家，而且在团队中也有相当大的影响力。

1. 专业能力

对于产品专家，原型能力已经属于基础能力，已经没有更深的要求。

与产品经理层级最大的不同，产品专家需要具备整条产品线的需求规划的能力，能够负责单条产品线需求优先级的管理工作。

这也就要求产品专家具备从产品全局进行需求分析的能力，能够把控产品线整体的产品设计质量，从用户价值出发持续优化所负责产品线的用户体验。

在这些基础上，还要能够设计出创新性的产品方案。

2. 通用能力

同样，对于产品专家而言，理解执行也是必备的基础的能力。

在业务知识上，产品专家着重需要对所负责的业务领域能有前瞻性的思考。另一方面，需要有意识的补充团队管理方面的知识，以便能够独立负责跨部门的项目。

面向用户，产品专家需要能够安排产品线的整体沟通和调研工作，能够根据用户情况设计产品线的整体解决方案。

3. 团队能力

在团队能力方面，首先要可以领导跨部门的协作；其次，要在流程规范层面能够协助制定部门的各类流程和规范；最后，产品专家在团队建设维度有着比较高的要求。

要能够协助安排所负责产品线团队成员的日常工作，能够帮助团队成员持续成长，而且在人员面试、选拔过程中要有一定的判断力。

五、产品总监

产品总监一般对应的是组织中产品部门的负责人或者是单条业务线的产品团队负责人。需要能够带领团队在所处的业务领域不断打造突破性的产品，推动组织的业务增长。

1. 专业能力

产品总监首先需要有很强的对复杂事物和问题的分析能力，且能够引导和帮助团队成员解决面临的问题。进而，在产品设计上，要能够把控多条产品线产品设计质量，不断驱动各条产品线持续创新。

在产品规划维度，产品总监要能够根据团队的目标，总体规划产品蓝图。还需要具备一定的产品商业化思维，并能细化到具体的产品规划中。

2. 通用能力

在通用能力上，产品总监需要达到以下三个要求：

1. 掌握公司内外及业界的相关资源水平和最新动态。
2. 能够根据用户情况设计完整的产品解决方案。
3. 能够总结和输出产品方法论，不断提升团队的产品能力。

3. 团队能力

在团队能力方面，首先，产品总监需要流程规范上能够制定和迭代部门的各类流程和规范。

在团队建设维度，要能够领导和管理产品团队，能够制定团队人员规划，招募优秀的团队成员，持续带领团队将产品规划落地，达成团队目标。

六、产品VP

产品VP是职级体系的最高层级，一般对应是组织中负责产品研发的高级管理人员。这一层级的关键特征为“无中生有，引领变革”，实现公司的价值和愿景。

1. 专业能力

在专业能力方面，产品VP的要求主要体现在设计和规划能力维度。

在设计能力上，要能够凭借产品和服务模创新，不断扩大所在组织在行业中的影响力。也要能够通过产品价值创造，推进某一专业领域的变革。

在规划能力维度，要能够深刻理解产品商业模式，设立阶段性目标，规划先进且合理的产品迭代路径。

2. 通用能力

通用能力方面，产品VP层级在业务知识和沟通调研维度有了更深的要求。首先，产品VP是所在业务领域的资深专家，要能够预判行业走向。

而且，需要能够在与客户的沟通交流中，结合自身的经验和判断，捕捉新的产品机会。

3. 团队能力

在团队能力上，能够达到这一层级，必然是在过往经历中已经证明能够持续带领团队达成团队目标。

不同的是，在产品VP层级，所能够调动的是组织层级的资源。也就需要能够地合理分配资源到各个产品线，带领产品团队在预算内实现既定的目标。

七、产品架构师

以上这套B端医疗产品经理的职级体系在设计上是走的是管理路线。

之前，我一直认为B端医疗产品经理，在达到“产品专家”的能力之后，必然的路径就是需要成为能够带领团队达成目标的“产品总监”，负责更广的业务产品。

现在，我认为B端医疗产品经理还有一条路径就是向“产品架构师”方向发展。

谈到架构师，一般都认为这是技术人员在的成长目标。而在B端，尤其对于业务极为复杂的医疗行业，没有所在业务领域的专业知识和经验的积累，只懂技术的架构师很难只通过原型文档设计出合理的技术方案。

很多技术选型、可拓展性的预留以及数据存储颗粒度的要求，需要对业务场景有全面了解，需要业务专家来提炼。

所以，在B端医疗信息行业，高级别的产品经理一般都会要求参与到研发的设计评审中。

业务场景和需求会不断的变化，技术也在不断的迭代升级，产品经理和架构师相互之间很容易产生理解偏差，从而导致在设计上的缺陷或者过度设计拖累性能。

然后就是熟悉的产品经理认为技术没有了解清楚业务场景和需求，技术人员反馈说产品经理在评审的时候没有提出相关的要求。

因此，随着医疗行业数字化越来越深入，也就越来越需要一个既懂业务和产品设计又懂技术架构的“产品架构师”来确保技术方案能够满足业务场景的需要。

在B端医疗信息行业，已经有很多临床业务专业背景的产品经理，通过自己钻研学习技术，成为了非常优秀的产品架构师。

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