逍遥子张勇在位期间，阿里的几次组织变革成功吗？

图片来源@视觉中国

文 | 穆胜

6月20日，阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO张勇（花名“逍遥子”）通过全员信宣布，他将于2023年9月10日卸任阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO职务，此后将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO，专注阿里云的发展。

张勇在阿里的掌舵期从2015年5月他接任CEO开始，而在2019年9月10日，他更是正式接任了董事局主席一职，操盘阿里至今，已经长达8年之久。

他的公开信发布后，“阿里集团换帅”的词条登上热搜，引起群众热议。究竟是功成身退，还是引咎离场？两边都有不少声音。前者认为张勇在互联网的商业环境急速变化时，依然维护住了阿里的巨头位置，整体盈利性也算合格；而后者则认为他没有把握住若干次关键的机会，不仅并购的企业逐渐落寞，还放任京东、拼多多、今日头条（兴趣电商）等对手逐渐壮大。

这里，我们不对其掌舵期间的商业模式和战略表现进行分析，而是聚焦与分析其在组织设计上的表现。张勇在内部曾多次强调，“未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。”可以说，以组织变革为先导寻求战略突破、提高生产力是张勇的组织哲学。这种组织哲学，推动了三次较为重大的组织变革。

01 大中台，小前台（2015年）

2015年12月，为实现从电商转型为“大数据云计算”的科技公司，新出任阿里巴巴集团CEO的张勇力推“大中台、小前台”战略。通过整合阿里生态能力，将组织结构从自上而下的“树状”转变为更加高效的“网状”，调整涉及以下三方面：

• IT层面的技术演进——全环节贯通打造出一个大的中台产品，让IT开发为前端业务提供整体的解决方案。

• 全面升级技术、业务和组织的中台建设——阿里巴巴中台破除了IT系统层面上的部门墙，组织层面通过垂直化的事业部，实现以业务条线规划团队，而不是从管理者的角度思考问题。

• 构建组织中台，专项支撑中台建设——保障中台的顺利升级和后期的运营维护。

阿里巴巴通过建设企业级中台架构，实现了一套保障和支持前线业务更加灵活发展、快速升级的中台体系。不仅有效降低了存储资源和计算资源的耗费，数据存储量提升了6倍，直接节约约6亿元，还极大程度地缩短了新业务的上线时间，让阿里在传统电商的赛道上保持了霸主地位。

值得一提的是，这种建设中台的标杆案例在随后的2018年末风靡了互联网商业世界，腾讯、京东、百度、美团、字节跳动等巨头企业都纷纷宣布开始打造不同形式的中台（如下表）。不仅如此，这种风潮更推动了大量第三方中台服务商的出现。

张勇在组织设计上的这一仗，应该算赢得漂亮。

表：大厂建设中台行动统计表 资料来源：穆胜咨询

02 敏捷组织+经营责任制（2020年）

2020年，在疫情、经济增速放缓和反垄断政策规制的三重压力之下，阿里经营受到巨大挑战。而一个个拔地而起的赛道（拼购、直播电商、社交电商、兴趣电商等）和迅速出现的对手更是让阿里忧心忡忡。另外让阿里颇为尴尬的是，所有并购进阿里生态的企业似乎都在市场地位上有所下降，因为进入阿里获得生态支撑而开始腾飞的项目几乎就没有。

据说，某年阿里的年会上，所有代表各个业务的吉祥物依次上台，下面的员工开始议论，除了前几个是赚钱的，后面都是亏钱的，前面走得器宇轩昂，后面走得没精打采……

张勇自然深知问题所在，大中台建设让企业送到前台的“弹药”变得标准化，但却无法适应极度变化的市场，而且容易造就新的大官僚部门。在此期间他多次提出：“以阿里的体量和复杂程度，任何一刀切的策略都是极其有害的。”为此，他强调“要把中台做薄”的“多元化治理体系”，在集团内推行打造敏捷组织、多元化治理结构下的经营责任制。在2021年12月6日发布的全员信中，他进一步明确“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。

此后，阿里迅速行动，到2021年底，国内数字商业、海外数字商业、本地生活、阿里云智能四大业务板块均已实行多元化治理结构下的经营责任制，多家独立经营的环路公司也先后成立。

划分经营单元，其实意味着“赶孩子出门”，意味着阿里的母体不再为所有业务输血，而是强调各类业务要根据各自面对的市场灵活行动，要有自身的造血能力，要自负盈亏。这种举措自然也让业务单元拥有更大的自主性，他们除了要负责做业务，还要承担财务、法务、人力等职能管理责任，总部的放权更大了。

为了应对多变的市场和不同方向的对手，阿里选择让三权下沉，让组织变得敏捷，这也必然使打造大一统的中台在某种程度上被解构，这个组织设计上的变动也被外界解读为“拆中台”。

拆掉中台后会不会形成资源的浪费？原来中台统一解决的若干事务，要分到不同的业务单元中，显然需要更多的资源投入。张勇很清楚这种影响，于是在同期也实施了强力的考核和控编等政策。换句话说，他需要各个业务单元称为独立团，但他不会用集团的资源来过度“圈养”这些独立团，他要独立团真正的“独立”。

这段时期的组织变革效果应该算明显。不妨从人效上比较阿里和腾讯的改革效果（如图1、2）。这里，除了以“人均GMV/营收”作为人效指标来考察外，我们还采用了穆胜咨询原创的“边际经营业绩”指标，即表示每增加一个人能够带来的业绩增量。

阿里的边际经营业绩曲线到了人效曲线的上方，人效曲线止跌并且有小幅提升；而腾讯的边际经营业绩曲线持续下行，虽然目前该曲线的下行趋势已经放缓，但这并不改变人效持续缓降的趋势。数据反馈，阿里已经扭转颓势，至少从效果上超越了腾讯。张勇的这一次的组织变革思路清晰，效果明显，美中不足之处是缺少了预判性，稍显迟钝。但考虑阿里这个巨头的体量，也算可以理解。

图1：阿里巴巴边际经营业绩曲线与人效曲线 资料来源：阿里巴巴财报、穆胜咨询

图2：腾讯边际经营业绩曲线与人效曲线 资料来源：腾讯财报、穆胜咨询

03 1+6+N（2023）

2023年3月28日，张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革：

• “1”——一个阿里巴巴集团。

• “6”——阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团。

• “N”——旗下多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等，以及阿里未来可能新创设或投资的公司。

“1+6+N”组织变革，即在一个阿里巴巴集团之下，设立六大业务集团和多家业务公司，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。张勇强调，具备条件的业务集团和公司，未来都有独立融资和上市的可能性。

此次组织变革被外界称为阿里成立24年以来最重要的一次变革，但也可以说是2020年推行经营责任制的进一步延续。这次的变革让各个经营单元更加独立，更以独立上市作为目标。言下之意是，大家都别盯着集团的资源了，你们的未来在各自的“公司”里。

可以预计的是，阿里会进一步切断集团对于各个业务单元的输血，某些缺乏生存能力的业务单元被清理、出售，估计很快就可以看到。但遗憾的是，我们并没有看到太多配套的激励机制变革，仅仅采用了控股公司考核子公司的粗放“经营包干”模式，而缺乏激励机制配套的组织变革，往往效果会大打折扣。

在经济的低迷期，阿里并不缺乏壮士断臂的勇气，张勇的这种决策也算“迟来的果敢”。但由于他任期到此，无法指挥这次变革的深入，这更多应该被看做是对下任掌舵者蔡崇信递交的接力棒。毕竟，这次的组织变革，肯定是由阿里的最高决策团队策动的。

整体来看，除了前一次组织变革引领时代，后两次的组织变革都有点像是被环境“逼出来的”，稍显迟钝。而在组织变革上，“愿力驱动”绝对比“悬崖驱动”好一万倍。说得再直白点——被时代倒逼的组织变革，往往结果都不太好，被阿里并入麾下的苏宁就是个典型的例证。

在组织设计上，阿里会改变思路吗？未来的他们将何去何从？这就要看阿里下个时代的主角了。

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