房地产下行，碧桂园的“自救”有救吗？

图片来源@视觉中国

文 | 穆胜

疫情过后，经济复苏不及预期，房地产行业持续不景气，近几年倒下的房企比比皆是，“活下去”成为了很多房企的新口号。这样的严峻形势下，许多房地产企业开始大刀阔斧进行组织架构改革，而一向稳若泰山的碧桂园也没有免俗，最近进行了一次大规模的架构调整。

3月，接替父亲的杨惠妍首次公开亮相业绩发布会，进一步明确了“一体两翼”的新战略发展格局，其中的“一体”指以房地产主营业务为主体，“两翼”则是科技建筑和代管代建。5月31日，碧桂园控股宣布针对新战略的新一轮组织架构调整。

01 碧桂园新架构，剑指多元化？

碧桂园以前的架构中，控股集团的管辖对象主要是地产业务，直接下设总裁办、6个职能中心和3个事业部。

本次调整最直观的表现是架构随战略一分为四，控股集团层面下设两大产业集团、两大业务板块：

• 两大产业集团——地产集团、科技建筑集团；

• 两大业务板块——新业务事业部、创新投资事业部。

上述产业集团和业务板块为平行关系，由控股集团统一管理。新的架构下，相当于把地产业务、各事业部再下放一级。一部分原先属于职能中心的工作整合进地产集团和科技建筑集团，架构变得层次更多、分工更为明晰。

当然，地产集团依然是“太子”，聚焦“一体两翼”战略中的两个部分——房地产开发及代管代建业务。而科技建筑集团自然是为了落地“两翼”中的另外“一翼”——科技建筑。至于新业务事业部更多是为了“其他业务”，猜测并非战略布局重点；至于创新投资事业部，估计主要是为了操作产业投资（CVC）相关的业务。

按照碧桂园的内部发文，这样做是“以战略管控为主线、以精益高效为原则”。本轮调整将强地产属性的组织架构迭代升级为适配多元业务协调发展的新架构，有利于稳住地产基本盘的同时，支持科技建筑等战略新兴产业的快速发展，稳步实现集团新战略目标。

其实，在组织架构调整上，碧桂园与恒大的做法相似，都在布局多元化业务，押宝在传统房地产开发业务之外的部分。

据前恒大高层透露“恒大集团与恒大地产拆分前，地产集团作为总部，管理其他产业集团，虽然当时恒大金融集团和地产集团表面上平级，但金融集团部分业务还是要上报地产集团。拆分后，恒大变成‘总部’管‘总部’，大集团总部下面是地产集团总部，管理上更顺了。”

02 三十年河东，三十年河西

多年前，规模房企已先后开始进行多元化布局。从投入和规模来看，恒大、碧桂园、万科三家遥遥领先，其他房企难以企及。

但其中恒大是为了资本运作，万科则是为了收权，避免放权导致权力分散、操盘不稳的局面。当然他们的结局也截然不同。

对于房企来说，新业务是甲之蜜糖、乙之砒霜。例如恒大，“造车”投入超500亿，业绩兑现周期长，加快了恒大的倒塌；又如万科，“十年磨剑”培养出来的商业、物业和物流园等新业务，则成为其跨越新周期的钥匙。

在房地产的“黄金时代”，恒大拿得出500亿造车，万科联合财团拿得出785亿元私有化物流巨头普洛斯。这些数字在现在看来就是“天方夜谭”“痴人说梦”。万科2022年的净利润才226亿，恒大2023年一季度的销售额（注意，不是净利润）仅168亿。

杨惠妍的碧桂园重视科技制造，按理说是实现“逆流而上”的一种可行路径，但客观来说，这种路径属实艰难。因为，建筑领域科技制造尚在布局阶段，其盈利节点尚未明确。2021年年初，碧桂园总裁莫斌表示有望在2022年实现盈利。但在2022年年报中，碧桂园还是没有明确科技制造是否盈利。

好在有恒大的“前车之鉴”，也有万科的“前人栽树”，碧桂园的“后车之师”说不定也可以让他们再创新的辉煌。

从方案来看，这次组织架构调整更倾向于使架构更清晰，对于科技制造业务来说，是绝对的利好。

碧桂园原本就是总部集权，如今下设地产集团和科技制造集团后，最明显的效果是理顺了管理架构。地产和科技制造各有一个负责人，自然强化了科技制造业务的独立性，获得了独立资源和授权，简化了工作和汇报流程。

科技制造业务的起飞，已经万事俱备。

03 “平台型组织”是最优解

碧桂园之前布局的多元化布局，为现在的“活下来”埋下了伏笔。企业不孤注一掷，拓展其他业务，进行风险对冲，往往是不确定年代的正确选择。但是，当企业的多元化发展到一定程度时，就必然要对其组织架构进行调整。

传统的多元化业务，可以通过M型组织（事业部制）或H型组织（控股公司）来解决。业务相对聚焦时选择M型，业务相对分散时选择H型。但问题是，如果业务过于分散，且要求在每个赛道都要快速产生竞争力时，H型组织也很难满足需求。

碧桂园面临的问题正在这里。在理顺了管理架构，使得组织架构变得更清晰后，如何实现“管而不死，放而不乱”，是碧桂园必然会面临的问题。要解决这个问题，他们可能需要走向“平台型组织（Platform-based Organization）”。

当一个企业转型为平台型组织，企业就变为了提供资源支持和游戏规则的平台，并通过划小经营单元，赋予关键员工一定的财务权、人事权和决策权，使其能够通过灵活的项目形式组织资源，满足各个赛道客户的个性化需求。

当然，要让关键员工产生足够的意愿为平台去“创业”，还需要设置市场化的激励机制，让大家能够承担市场风险，分享市场收益，几乎成为公司的合伙人。

在传统的金字塔组织里，三权是总部授予下去的，无论再怎么授权，总部还是强权机构，于是，业务部门权力有限，责任有限，利益自然也有限；但在平台型组织里，三权天然就在业务部门，总部作为平台提供激励和赋能，由于业务部门掌握权力，责任也大，利益自然也非常可观。通俗点说，就是业务部门成为了自己的CEO。

当前，不少房地产公司在探索这种组织创新方向，但他们做的大多都是错的，依然是金字塔组织里的集团管控套路，最多是向事业部多授予了一点权力，再给事业部的经营班子做了一点对赌激励。这并不是平台型组织，自然不能实现“管而不死，放而不乱”，很难在那些新布局的多元化赛道里产生足够的竞争力。

穆胜博士说过：“好的管理不会来自离钱特别近的企业”。房地产企业遭遇的危机，也许是他们涅槃蜕变的契机。当然，前提是他们看得到组织转型的未来。

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