新中式快餐突围 VS 白领午餐困局

图片来源@视觉中国

文｜品牌议题

“月薪两万不敢在老乡鸡点三个肉菜。”

新中式快餐价格虚高的话题火了，以“吃饱”作为刚需的工作餐，竟也被“消费升级”了。

这些年，中式快餐连锁品牌席卷一般，在商场里不断扩张。尤其在魔都，许多新中式快餐品牌在写字楼旁的商场B1层生根发芽，有“米派”的大米先生、胡子大厨；“面派”的马记永、陈香贵；“粉”派的阿香米线、小满手工粉。

不同于上一代的“去厨师、去厨房”的中央厨房工业化、标准化生产的打法，如真功夫、台式卤肉饭（四海游龙、永和大王）、日式快餐（味千拉面、吉野家）、李先生牛肉面大王等。

新式中式快餐品牌撑起“品质化”的大旗，是要在周边环境、装修、服务、菜品和营销上做一个“五边形战士”，而缺少的那一“边”就是价格。

过去街边店现炒现做模式，越来越多地搬进商场，搬进明厨，搬进视觉更好的门店里。

这也意味着，在一线城市工作、原本工作餐价格带在20元-30元（超过25元都得好好想想）的我们，走进商场点一份“一素一荤一汤”的“吃饱组合套餐”，价格就轻松破40元大关，达到甚至超过麦当劳、肯德基的价格带。

没有对比，就没有感知。

要知道，我们在小区门口的千里香馄饨、菜饭骨头汤、隆江猪脚饭、淮南牛肉汤和桂林米粉等吃一顿，价格就在十几块或二十块出头。

所以，当我们刷着“工地食堂‘15块钱40道菜’”、“街边牛肉面10年没涨价”和“川师大食堂两荤一素3.8元”等视频，看着眼前三四十块钱一碗的牛肉面时，口水不禁从眼角流了出来……

为什么从写字楼商场，到小区门口街边店，同样是中式快餐，为什么价格会差上一倍多？

这里面的“账本”和“痛苦”，也许只有那些新中式快餐企业的CEO们，最为感同身受。

01

餐饮，是没有什么“轻资产模式”可言的。

在餐饮江湖里，跑马圈的哪是地，那是燃烧利润的火坑啊。

君不见，本着“让更多员工能晋升店长，然后买得起房”的张勇，也不得不关掉了300多家海底捞门店，把门店规模退回到1000家出头。

而翻开他们家2022年度财报，光是海底捞原材料成本、员工成本这两项，占总营收的比例高达80%，前年这一数字为79.9%。要不是靠着“降本增效”，可有可无的菜品能砍就砍，关掉的门店的员工只发基本工资，让员工主动请辞，什么牛肉粒、美甲服务和生日歌等等，一刀下去全斩了。

否则，去年年度财报的数据会更难看。

可能砍着砍着，餐饮老板们自己也就习惯了。

餐饮规模做大了，模式做重了，就会反映在成本结构上，是让餐饮人胆寒的三座大山——原材料、人力和房租。

因为新中式快餐多了个“新”，这也就是意味着，对食材品质的严控，会增加原材料成本（巴奴19元5片的“富硒土豆”就登上过热搜）；进驻核心商圈商场，配合着畸形的商业地租（一线城市的商业地产是为数不多的优质标的），会拉高租金成本；把厨师又“请回”到店里，以及对“服务品牌”的投入，加重了人力成本（包括培训、督导、社保和管理成本）的支出。

再把装修、水电、折旧和税收等算上，虽然我们吃到的工作餐变贵了，但品牌是一点没多挣，甚至利润还不断缩减。

以三次向港交所递表的乡村基为例（旗下有乡村基、大米先生两个餐饮品牌），根据招股书披露的信息，其在2022年营收达47.06亿元，净利润为3083.8万元，净利润率为0.66%。

在成本结构上，原材料及耗材约20.20亿元，约占总营收的42.9%，行业均值为42%；员工成本就达11.74亿元，占24.9%，行业均值为21%（餐厅工作人员占总员工数的90.2%）；租金、水电、折旧等费用均超过1亿元。

别小看只差个位数，或只差小数点后几位，要知道餐饮的利润率是一点点挤出来的，得盯着账本精打细算，任何出项会对本就利薄的餐饮企业，造成极大的影响。

对标百胜中国，其2022年度营收653亿元人民币（按财报公布节点汇率计算），净利润率为4.62%，约为乡村基的7倍。

而前后相继递表争相上市的老乡鸡、老娘舅，也面临着“餐饮扩张，利润滑落”的困境，把时间线拉长到近三年，这三家的平均净利率不到4%，离行业均值的8%-10%，还有不少差距。

去年赴港上市获批的杨国福，以超过99.9%加盟率，实现了近20%的净利润率。

如果聚焦在加盟层面，在上海开一家400平的老乡鸡门店，首期租金加装修就得掏150来万。

除了“吃饭”，资本在2021年热捧的“面馆”，也迎来“闭店潮”，只得“苟着”。

在2021年新开196家门店的陈香贵，品牌创始人姜军曾放豪言，要在2022年开350家门店，但截止到今年六月，它的营业门店总数是203家；去年二月获得腾讯投资的马记永，再无融资消息；张拉拉关店率超四成，大概是马记永、陈香贵的三倍……

“大风大浪也经历过，但这次是最大的风浪了。”

去年五月接受采访时，陈香贵创始人姜军如是说道，真可谓一把辛酸泪。

现在有多“收缩”，前期扩张就有多“膨胀”。经历上一轮扩张后，有些新中式快餐企业关店退守，但也有些企业依旧“激进”，毕竟这么多轮融资下来，资本帮你扩大到这个规模了，你没条件，也得创造条件IPO，更何况“沉默成本”和“创始人的野心”叠加下，企业只许“梭哈”，不能撤退。

正如乡村基招股书上所写的，公司计划在2025年年底前，再开出760家-960家餐厅，其中营收贡献占比过半的大米先生是“主力”，其计划新增门店达400家-440家，几乎是把当下规模翻一番。

光是要支撑起2024年的扩张计划，乡村基就得投6.5亿元-11.6亿元。而乡村基近四年的净利润在2.2亿元左右，而上一次融资还是2020年老朋友——红杉资本的数亿元融资。

虽然具体融了多少钱不知道，但去年两度递表都未获得聆讯，以及今年四月递表没有下文，无疑能看出来乡村基很缺钱。

港交所不予通过的原因，排行前三的无外乎：缺乏商业理据支持集资需要（港股的钱不放心给你）、业务可持续性存疑（看不到未来“钱生钱”的可能）、不符合最低利润或最低现金流量规定（你太缺钱了）。

02

“2021年12月（新开）38家，2022年1月（新开）31家……2022年我们将不负中华第一面而继续努力。”

这是去年年初，马记永创始人洪磊发的一条朋友圈。

2021年，对于创立于上海的兰州拉面品牌——马记永来说，满是风光。

当年四月，为了挤进马记永的投资名单中，红杉的投资人郭振炜拎着瓶红酒，去“堵”洪磊的家门。在进行了彻夜畅谈后，郭振炜终拿到洪磊签名的投资意向书，然后两人去路边摊吃了顿早饭。

自此，资本圈流出了“红杉中国10亿元估值投资马记永”的故事，而后各种类似“平均一家店估值1亿”的类似故事频频出现。

当时，资本愁的是“钱送不出去”，一个新消费，一个新中式快餐，火的一塌糊涂。而那些被资本簇拥的新品牌们，就像是翻牌子的king。

一年后的2022年，好似冰火两重天，资本“霜降”延续到现在，大撤退开始了。

资本从“餐饮赛道”开始撤退了。截至2023年6月30日，今年餐饮行业仅产生106笔投融资事件，比去年同期少了44起，更不及2021年同期。

资本的退场，“特殊时期”的确是最显性的因素，而水面以下“冰山”更值得关注。

首先，消费市场的繁荣，暂时看不到“信心回暖”的迹象，光看CPI走低的阶段趋势就能感知一二；

其次，“特殊时期”放大了餐饮行业“快速扩张”的问题，人力、税务等合规性问题显现出来，餐饮行业的壁垒也没有预想中那么高，无论是“大米先生”的现炒称重，还是马记永的免费续面，都可以被“拿来主义”，企业随之陷入到同质化和供给过剩中。

现存的大部分餐饮企业，多多少少存在上述的问题，投资人没法儿不犹豫。

在一个高度“卷”的市场，才能看到企业有无真正的壁垒；

最后，是观念的变化。

过去，中餐新玩家们，“To B”和“To C”都不重要，“To VC”最重要。

资本看的是未来的成长性。

在迷雾一样的现在，资本不再“浪漫”了，看的是现金流和利润表现。

若按照“622”（60%的餐饮企业不赚钱；20%保底；20%赚钱）的标准来看，能稳健经营的餐饮企业是稀缺的标的物，可他们偏偏不缺钱，除非资本能有一些特别的利益点，否则企业不太会接受融资。

在资本市场，这造成了餐饮企业的“头部效应”加剧，以及融资案例锐减。

往往VC和PE不太好时，才能验证出一门生意逻辑到底成不成立。在资本收缩周期中，那些通过降本增效修复资产负债表，并回归稳定现金流、利润流的餐饮企业，更拥有穿越周期的能力。

03

谈到这，一脸老实地说，餐饮行业，尤其是中式快餐选题，我不愿碰。

为啥？

一是，头部玩家迭代太快了。如果你扒拉一张表，把十年前排TOP10的餐饮企业，和现在排TOP10的餐饮企业做对比，可能70%的企业都消失了。

今天大家赞赏的企业，明年可能就债务缠身了，很容易被打脸。

这就像和府捞面的创始人李学林所说的：“餐饮业的短周期成功，可能是偶然间做了正确的事情，但要在市场变化的每个周期⾥，选择性地做正确的事情，不是⼀件特别容易的事”。

二是，除了少数几家会玩资本、互联网的企业外，大多数餐饮企业很成熟，它的故事性没有TMT和快消品那么强，很难写出花来。

这跟餐饮企业的估值逻辑强相关：

一方面，作为“弯腰捡钢镚”的行业，餐饮企业主要是业绩驱动型，资本对估值和流动性不感冒；

大白话来说就是，你当下赚不赚钱，这个很重要。

但真正能赚到钱的餐饮企业，没啥烧钱的业务逻辑，除非企业看上了一个巨大的市场机会，否则对资本的渴望有限。

另一方面，好的投资，尤其是一级市场的投资，看的是“成长性”；

要么，你是TMT那种类型，玩的是“双边网络效应”（用的人越多，对每个人的价值越高）；要么，你走规模效应，体量越大边际成本越低，比如申洲国际这种。

餐饮走不了“网络效应”，搞做大做强的“规模效应”，边际成本又会增加。

04

1987年，肯德基第一家中国大陆门店，开在了北京前门。

当时消费者“鱼贯而入”，这哪是什么快餐品牌，这是高端餐饮品牌，甚至有人在肯德基门店里办婚礼，漂亮姑娘们争相求得肯德基的工作机会。

30多年过去了，肯德基已经成了快餐标配，甚至还给你搞个疯狂星期四活动。

当然，餐饮企业可等不了10年，但中国餐饮的基本向好面不会变。

由此，新中式快餐的升级方向，大体是“老铁没毛病”。当更多人改变了对“中式快餐”品类的认知，形成一定的品牌溢价，就能支撑起增长曲线。

这背后更细的原因有三：散（打破“有品类无品牌”，形成品牌效应）；饱（大众化餐饮充满机会）；乱（互联网+新基建创造机会）。

一，是“散”；

虽然市场隔三岔五，就要火几家网红餐厅店品牌。但中国餐饮连锁率约17.38%，其余都是夫妻老婆店的天下。美利坚和霓虹的餐饮连锁化率均过半。

发达国家市场就是我们未来的方向。

品牌化也好，连锁化也好，最终指向的品质化。

在中国市场中，餐饮“品质化”的路径，大多离不开mall。

自2017年开始的商场餐饮店“关店潮”，以及过去三年“特殊时期”的抄底机会，为餐饮店进商场提供了机遇期。

2017年，全国一二线城市545家大型shopping mall中，关闭门店数达10087，其中餐饮观店数量就占到36%，这一势头延续到了2019年，随后的“特殊时期”也是同样逻辑。

而再往前溯，马爸爸在2016年抛出“新零售”，振臂一呼下，互联网创新也涌向线下场景，也让过去被互联网“遗弃”的餐饮，开始了双向奔赴。

上一轮新中式快餐企业的扩张，资本赌的是，品牌只要在商场跑通单店模式，就可以果断下注，在细分品类跑到第一。毕竟，商场门店数供给有限，你占了，我就没了。

作为餐饮界的“抄底大师”，乡村基创始人陈红在08年金融危机时，在红杉中国和SIG的“弹药补给”下，就果断盘下许多门店，进而走出了重庆市场，两年后登陆纳斯达克（规模大了，问题就暴露得更多了，后面退市自当是后话）。

现在在商场遍地开花的“新中式快餐店”，正在打破中式快餐“有品类无品牌”窘境，而非是过去那种“街边开几家小店，生意不错就行了”的认知。

要知道，餐饮和一众本地生活的逻辑，都是“供给决定需求”，你的门店在哪儿，决定了你的生意范围（无论是堂食还是外卖），也决定了你的品牌调性。

因为，门店即卖场，门店即branding，门店即溢价。

同样一碗面，在食堂里卖，跟在商场里卖，用户心理价位是不同的。

就像洪磊所说：“新品牌就是新场景、优质产品和品牌力结合而成的。路边小吃再好吃，也无法和商场餐厅形成竞争关系，考虑市场时一定不要忽略消费场景，这次融资的拉面品牌也确实是在消费场景升级上做对了些事情。”

二，是“饱”；

煎炒烹炸蒸煮炖，鲁川粤苏闽浙湘……

整急眼了，高低给你来一段德云社贯口《报菜名》。

中餐的菜系和制作复杂度，不亚于中文六级对老外的冲击。

这并不代表中餐就没有连锁化的可能。对于复杂的菜系，有各路走宴请和聚会的品牌。但另一条增量和规模更大的路线，肯定是“大众化餐饮”路线。

占据七成以上快餐规模的中式快餐，消费升级的大方向也不会变，只是会震荡上扬。那些容易连锁、快速复制的中式快餐品类，仍旧存在着机会。

这新中式快餐企业聚焦的拉面、现炒和米粉，都是数十年来在街头巷尾被验证过的品类。

“李超人”曾说过，好的生意，是做所有人的生意。

能够真正解决消费刚需（吃饱），或者上瘾性品类，才能被称为“永恒的生意”。

世界任何一个角落，都需要碳水。

三是“乱”。

若在十年前，我要说开几家餐饮店，估值就能做到1亿一家店，你肯定会觉得我在无脑YY，没人会相信这事儿。理由很充分：房子是租的，员工是不上社保的，账目是不缴税、不清晰的，口味是会快速变化的，技术是没有门槛的等等。

在今天，这些都变成了现实。

诚然，估值的潮涨潮落，往往让人猝不及防，新中式餐饮也没有根本解决“规模化陷阱”问题。

但这些新玩家拓宽了规模边界，拥抱资本是另一种“倒逼改革”，让更规范的系统性能力——管理、运营和组织体系，得以实现；

互联网人才和方法论的加入，能够改良运营效率，革新餐饮行业，更容易跑通单店后实现快速复制、就像瑞幸在开出第一家门店前，就“养”着600个IT人员进行系统咖啡，当时这种投入是餐饮行业看不懂的。

供应链、食品工业和商场渠道、数字化等基础设施完善，将会赋能餐饮行业，就像当年国家冷链基础建设带动了生鲜电商的发展。

05

前段时间，我看了部电影《大创业家》，它讲的是麦当劳品牌发家史，也是麦当劳创始人“Raymond Kroc”（下简称Ray），从理查德·麦当劳、莫里斯·麦当劳两兄弟手中，“抢走”麦当劳的故事。

上个世纪80年代，年过半百、“连续创业失败者”的Ray，拜访了他的客户，也就是麦当劳两兄弟。感慨于麦当劳的门店环境、经营效率和标准化程度，他毅然选择把麦当劳做成连锁生意。

虽然麦当劳兄弟同意了，但也对Ray警告道，他们兄弟曾尝试过开分店，但很难确保一致品控、就餐环境。两兄弟中的一位，甚至因此气病过一次。

简洁点来说就是：无法把单店成功的偶然性，推及为连锁门店成功的必然性。

Ray为了快速做出成绩，便靠着自己的销售技巧和魅力，“收割”了一波有钱朋友的加盟。但有钱人并未把门店当做事业来经营。他的有钱人朋友，把加盟生意当做一款“理财产品”。

毕竟，没有人买了基金，会“996”地盯着涨跌。

因此，松散的管理让Ray一个头两个大。

随后，Ray在偶然一次机会中，接触到那些想创业，但苦于无门路的普通人。他们渴望成功的状态，让Ray看到了希望。他便将麦当劳的加盟权，卖给了这些“个体户”，并在门店规模、品质要求之间，做出取舍。

最为典型的就是，将麦当劳兄弟的“现制奶昔”替换成了操作简单、成本更低的“冲泡粉”。

扩张期间，Ray和麦当劳兄弟间充斥着互撕情节，但靠着“买地产-租给加盟商-收租金-买地产”的钱生钱模式，Ray积攒了雄厚财力，从麦当劳两兄弟手中的买断了麦当劳品牌。

在这个故事中，麦当劳兄弟扮演的是“工匠角色”，他们的SOP细致到“薯条在多少度的油锅里，要炸多少秒”。而Ray想的是在单店跑通的情况下，如何复制出更多合格的、口味一致的“麦当劳”。

就像某位餐饮创业者所说（大意），餐饮企业的核心是“团队基因”，餐饮人的基本素质是“创新和学习”，至于技术和厨艺啥的，“可以抄嘛”。

这位创始人对自我能力的定位，也与Ray类似。某些企业非常擅长做“从0到1”，有很强的产品基因，但这位创始人擅长做的是“从1到100”，毕竟“后端供应链那么完善，没必要啥都得搞懂”。

这是一个在“慢钱”和“快钱”之中，找到一条“更长线、更大的钱”的扩张路径。

对于新中式快餐品牌而言，面对着劳动密集型的行业基本事实，如何善用“资本杠杆”，而非被资本“裹挟”，以至于操之过急，是更为关键的命题。

而无论是餐饮行业，还是其他任何行业，最怕的在时间点上的供需错配，也就是在错误的进场时间，把错误的创新推了出来。

当然，作为一个纯粹的消费者，我不关心商业逻辑，只关心什么时候“新中式快餐能把价格打下来”，谁来解决我摄入“碳水”的体验和性价比。

对我而言，选择在工作日中午，去商场吃一碗40元的面，主要场景是和“饭搭子”一起去外面走走逛逛，这更像是基于“快餐”、“聚餐”之间的消费场景，因为我摄入的不只是“碳水”，还有同事关系啊。

此外，很多家庭为单元的就餐场景，也出现在这些新中式快餐门店里。

跟人均动不动就一百多的、聚餐属性的中餐店比起来，老乡鸡们的价格优势立马有了，场景即溢价。

若单纯为了吃饱，团券点外卖，去便利店、食堂，疯狂星期四吃个9块9黄金鸡块，哪怕自己带饭，这不更香嘛。

内容参考：

• 中式快餐困局：顾客“吃不起”，品牌不赚钱 | 职业餐饮网
• 中国中式快餐连锁白皮书 | 欧睿国际
• 中式快餐行业深度：中餐优质赛道，成长性与估值探讨 | 中国银河证券
• 餐饮与资本的底层逻辑 | 餐饮O2O

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