产品经理启示录（二）：产品经理的产品观

做产品是产品经理必备的技能之一，那如何做出一款成功的产品呢？做产品时会遇到的问题有哪些？如何解决呢？让我们带着这些问题来看一看作者是如何分析的。

上篇文章我们聊完了产品经理的职业观，这篇文章，我们来聊了产品经理的产品观。

在开始之前，请大家自我拷问，有没有做过失败的产品，现在回想起来当时为什么会失败？

一、 成功多是偶然，失败多是必然

首先我自己做过很多失败的产品。

失败是我们不愿意看到的，但很多产品既然已经失败了，那我们就坦然接受这样的事实，深度去复盘总结，回头看看到底是哪一些地方出了问题。

很多失败的产品放到现在其实一眼就能看原因。而当时限于自己的认知水平，是没有意识到的。而且市面大多数失败的产品，在复盘的时候往往你觉得他其实是必然的。

那有没有一种方法保证我们做产品肯定能够成功了，很遗憾的说是没有。

那这是不是意味着我们做产品经理这个岗位就没有意义的呢？其实不是的。我们做产品这个岗位其实就是为了提高产品面世后的成功概率，将产品在调研、定位、立项、研发、推广过程中不应该犯的错误扼杀在萌芽状态。

下面我以我惨痛的失败的产品经历现身说法。先说下这个项目背景，2019年的时候智能音箱大火，我们也准备做一个这样的东西，经过市场分析我们定位要做一款儿童故事机，就是给儿童的智能音箱。最终结果就是老板定的年销量5万的任务，后来只卖了600台，大多还都是亲戚朋友买的。

现在我们来复盘下这个产品的失败。首先看到这个，我们提炼出的关键词是2个：1是智能语音，2是故事。如果这两个核心不成立，那么这个产品就不成立。

首先是智能语音。当时整个国内的这种语义识别技术还是普遍比较落后，大家应该还记得当时智能音响刚开始的时候大家都调侃它们为“人工智障”吧。

我们的产品也是如此，所以当你和它说话的时候它的回答总是词不达意，尤其面对语言水平本身就不成熟的孩子群体，这个产品的语音体验简直是灾难。但当时团队就觉得好像国内大家都是这个水平，我们做的只要比同行好一点就没啥问题。但现在回头看的时候，绝对不是这样的，用户只关注他用你这个产品时候的体验，既然叫智能，那么对话就必须要智能。

其次是故事内容。我们团队本身是不做内容的，所以就只接入了一些公共的免费资源，抱着侥幸的态度觉得这些免费的资源已经足够多了，不需要掏钱再接入些付费的内容资源，这就导致用户在使用过程中想听的一些东西都没有，如果恰好问了三个资源都没有，用户绝对会失去耐心。

现在想想，为什么有的内容要收费，有的内容要免费，就是因为那些内容是高频热门所以内容提供方才会收费，至于免费的内容大多就是一些比较陈旧的。

现在回头想一想，确实太傻了，不仅是因为在这两个重大的事情上判断错误，同时还把时间花在了很多细枝末节的地方把自己感动。

当时为了给产品调一个即看起来有档次，又能容易透光的颜色，我去工厂反复的调外壳原料不同成分的混合比例，前前后后有三个月的时间。

为了那个故事机的灯效做的更温馨一点，尝试了很多方案，前后又花了两个月的时间。不是这些细节不值得去打磨，而是有点舍本逐末，忘记了重点。

很多产品成功往往属于偶然，因为它有很多因素构成的，有发售的时间，大众当时对产品的一些接受程度，或者就一些爆款的事件把产品拉起来了。但大多数产品的失败是必然的，你回头去看，你一眼就能看到，它其实当时做了很多错误的决定。

二 、资源不足是常态

做产品我们避免不了的一个话题就是资源问题。不管是成熟的大公司还是初创公司，其实资源不足本就是常态，如果有了解过组织行为学的大家肯定知道，就办公室的政治其实就是来源于资源不足。所以不要再去抱怨资源不足了，我们产品经理就是在这种资源约束的条件下做出来优秀的产品。

这里分享两个方法来处理资源不足的问题：

• 第一种处理方式是硬处理。比如说你的产品可以规划两三个阶段，第一个阶段集中资源就去做一两个核心的功能，让产品跑起来，第二个阶段再在完善，第三个阶段去优化，有点类似我们常说的先做一个MVP。或者说通过一些产品的巧妙设计，让本来应该比较复杂的产品变得简单。我记得我以前看过一个产品经理做聊天室的方案，他是怎样巧妙做的？其实聊天室不就是你说一句，我看了再说一句吗。后来他就做了一个类似留言的功能，在比较短的时间内自动刷新一次，然后再把界面改的看起来像一个实时聊天软件的界面。
• 第二种处理方式就是软处理。就是刚刚说的办公司政治，说政治有点严重了，就其实你平时多注意下和同事们的的关系，有意识在关键资源人那边做做功课，倒不用特意做什么大动作，就是交单的时候多聊两句，朋友圈点赞后评论两句，类似这样的渗透到平时的工作中。

所以资源不足一定是常态，不要去抱怨，我们能做的就是去解决问题。

聊完了资源，我们来讲讲权威和数据。

三 、不迷信数据 不迷信权威

先看数据，在现在这种互联网信息发达的情况下，很多人产品经理做出判断的时候，就是依靠一些数据调研报告去直接下结论。这个灯要摆在右边还是左边？它去做一个ab测试，看哪一个点击率高，那就是按照这种方法去做。

这个产品要有什么最重要的功能？发一个问卷，大家投票，投票最高的就先去做。这种方式好不好呢？好，也不好。好的一点是其实他也是一种调研用户的方式，他给出的数据是有一定的参考价值的，但不好的一点是容易陷入数据误区。

幸存者偏差，我想这个经典的例子大家都知道，就是飞机中弹的例子。是二战的时候，美军统计飞回来的残疾飞机中弹的部位，发动机的弹孔最少，机翼的弹孔最多。很多人工程师就觉得应该加固机，但其实我们是多考虑一下，应该加固的是发动机，因为发动机坏了更多的是它就没有就回来。

张小龙甚至更极端的说了一句话，数据产品经理就是个笑话。

所以在面对数据时候，我们要考虑三个问题：

1. 数据的准确性
2. 样本数量的完全性
3. 样本类型的完全性

数据的准确性，可以通过交叉验证的方法来处理。样本数量的完全性，就需要我们样本数量要到达一定的量级。样本类型的完全性，就需要我们的样本覆盖目标客户的各类人群。

同样对于权威也应该是这样的态度。最近几年有一个很流行的观点叫第一性原理，他是将你处理一个事情，应该从他最根本的本源去出发。其中实践第一性原理最知名的人当属大家熟悉的马斯克了。

马斯克造火箭前，大家都觉得火箭太贵，而且技术难度太大，是国家级选手才能玩的东西。但火箭的成本真的那么贵嘛？机身成本高，老马直接用不锈钢，汽车制造工艺繁琐且成本高，Model Y直接上一体压铸结构件。

老马之前如果有人说要用不锈钢做火箭机身，要用一体压铸件制造汽车，可能会被别人看做有精神病，但往往一些划时代的产品就在打破了传统的权威和思维定式。

小米在做他们第一款全面屏手机的，所有人都觉得不可能，但团队里的年轻人觉得这样的产品才够酷，雷总当时说不计成本，不考虑量产，就去研发这样的产品。

我们知道小米全面屏手机出来前，其实小米业绩一度陷入危机，而且手机行业内基本下行的企业都很难起死回生了，但16年他们团队真的把全面屏手机做出来了，足够酷，足够牛逼，下坠的小米一下子就涅槃重生了。

说完了大的案例，我讲一个我亲历的小案例。在安防行业里面，海康威视绝对的是龙头的统治地位，他们做的很多产品是我们后来企业的标准。

我们当时做安防摄像头在决定机器尾线长度应该是多少的时候，也直接参考了他们的标准，从内到外总长40cm。但产品上市后，很多线下的客户反馈这个长度是不够的。

如果你是产品经理，你的第一反应是什么？是不是“人家行业老大这么多年了都是这个长度，我们这么做肯定没问题，一定是客户他使用的不正确。” 可作为产品经理的我就去实际场景看了，为什么用户会提出这个问题，确实在线下渠道用户装机的时候，如果有拐角同时需要把尾线放到防水盒的时候，这个长度确实是不够的。

后来我经过去实际的考量，最终得出了70cm是一个比较合适的长度，后来我们整个系列产品的尾线长度就改成了70cm，从此之后再也没有客户说过我们的尾线长度不够。

所以对于权威的这件事情应该树立一个这样的态度：他是一个标准，可以用来参考，更是一个机会，可以用来打破。有本书叫《创新者的窘境》，里面讲了为什么一些大的非连续性创新总是在小公司诞生了，那是因为小公司没有前面的思维定式，更容易做突破。

在权威的面前，我们谨记鲁迅说的：从来如此，便是对吗？鲁迅真的说过这句话。

四 、不惧怕冲突

最后一点关于产品观想要分享给大家的是，不要惧怕冲突。如果你打算在职场中当一个好好先生，那产品经理这个岗位其实不太适合你，产品经理要带有些偏执甚至固执的，要树立只对用户和产品负责的态度，不在关键点上妥协。

今天的好好先生换不来明天产品的成功，只会造成社会资源的浪费和对团队的不负责。但请注意，我们说的偏执不是为了证明自己而固执己见，不是我要证明我自己所以我坚持，而是这个事情是对的，所以我要坚持，因为坚持起了冲突，但我不惧怕冲突。

聊完了产品观，下一期我们聊聊产品经理最绕不开的词语：需求。

​Read More