深藏幕后，制霸全球，他是中国制造最隐秘的王

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文｜华商韬略，作者丨熊剑辉

服装巨子、雅戈尔老板李如成有句名言：

“房地产和金融证券所赚取的利润，是雅戈尔做服装30年也赚不到的。”

但就在李如成的隔壁，一对父子却靠两代人皆只干服装制造这一件事，干出了雅戈尔30年房地产与金融加起来都望尘莫及的业绩。

01

申洲国际是一家很神的公司。

它身处市场极度饱和、竞争极其激烈的服装代工，是低成本、低价值、低利润的典型产业。

虽然行业“三低”，但申洲自己却实现了三高——营收高、利润高、利润率高。

2022年，申洲实现营收人民币277.8亿元，同比上升16.5%，创出了历史新高；净利润45.6亿，同比增长35.3%。

看惯了十亿百亿数字，只需要比一比，就知道这些数字的含金量。

2022年，“创新药之王”恒瑞医药，营收和利润是212.8亿、39.06亿元；工程机械龙头三一重工，808.2亿的营收虽多，42.73亿的利润，却刚刚和申洲打平；过去三年大出风头的以岭药业，营收和利润只有申洲的一半：125.3亿、23.62亿元。

所以申洲22.1%、16.4%的毛利率和净利率，不仅放在服装行业内傲视群雄，就是在大制造业里也是相当能打的存在。

工业富联，富士康旗下的“代工之王”，其毛利率、净利率不过8%、4%。

即使是申洲的“老甲方”、全球第一大运动鞋服品牌——耐克，净利率也只有10%左右；2022年，另一运动巨头阿迪达斯的净利率更跌落到0.4%。

而且2022年的业绩，还是在原材料、能源价格双涨，宁波基地供应链吃紧的背景下，相对“惨淡”的成绩。

近10年，申洲的平均毛利率、平均净利率稳定在29.10%、19.24%。

这样一家质地很好的公司，基本面鲜明地体现在股价上：从2008年的每股0.53港元，一路飙升到2021年的最高点——每股198.56港元。

13年370倍，3000亿港元的市值，堪称价值投资的好样本。

即便如今，申洲的股价跟随大势大缩水，也依然拥有超过1100亿港元的市值，而曾经因为房地产与金融大把赚钱的雅戈尔也不过才300亿左右的市值。

“打工仔”赚钱，竟比“老板”更有效率，申洲是怎么做到的？

02

“代工之王”的传奇，要从马宝兴、马建荣父子说起。

1990年，宁波北仑区为解决当地就业，内引上海国企、外联海外侨胞，成立了宁波申洲织造有限公司。

马建荣的父亲马宝兴，身为上海针织二十厂技术副厂长，作为纺织专家被引入申洲，当上了副总经理。

马宝兴愿意举家从上海去宁波，想法很简单：解决孩子的城市户口，能进厂当工人就行。就这样，儿子马建荣也进了申洲。

结果马宝兴发现，申洲没资金、没技术、没订单，建厂还欠一屁股债，感觉掉进了大坑。

但马宝兴没有退路。他想方设法筹到了钱，还清了债，有了启动资金，开始琢磨发展的事儿。

和很多服装企业不一样，马宝兴决定带申洲切入中高端服装制造领域。他发现，日本婴儿服装的客单价很高，一件能卖到1.5美元，而成人制衣只有1.2美元。

利润高，但对质量要求也高。在国内听起来还很新鲜的“甲醛残留”、“色牢度”，在日本都是实实在在的指标。申洲的第一批衣服做出来，沾水就掉色。马宝兴立刻做了个决定——全烧了。

把品质问题一个个解决掉，申洲终于打开了日本市场，也奠定了企业的发展方向：只做中高端代工。

1997年，申洲迎来重大转折。

一是马宝兴、马建荣父子，完成了对申洲的管理层收购；二是32岁的马建荣接手企业。而他们马上迎来了一个未来的超级客户——优衣库。

优衣库的柳井正，在90年代来中国找代工厂，到处见老板，到处谈人生理想，绝口不提订单和工艺，很多老板都觉得这是个精神病。

唯一跟柳井正气味相投的，就是马建荣。

马建荣刚接手申洲，就遭逢亚洲金融危机。他找到柳井正要合作，结果拿到了一个“不可能完成的任务”：20天，完成35万件的超级订单。

这相当于申洲两个月的产能，但马建荣直接拍板——干。

把产能压到极致，申洲顺利交付了订单，而这个标杆工程，不仅让申洲牢牢绑定了优衣库，也让它在日本市场拿到了伊都锦、伊藤洋华堂一串大客户。

几年下来，申洲的产值，从1997年的不到1亿元，增长到了2005年的25亿元。

2005年，申洲国际登陆港股，位列中国第一大针织服装出口商。但上市融来的9亿港币，马建荣转手就花光了，他要继续做大，还要做强。

大，很容易理解，但服装代工商，能强在什么地方呢？

这和申洲找到的新业务有关系——进军运动鞋服代工市场。

这个市场很难做，耐克、阿迪达斯这些运动品牌，不停地搞科技升级，许多专业面料、科技面料的生产难度巨大，品牌对供应商的考核，能精确到设备层面。

但这个市场又很有潜力，因为难做，所以品牌会留出很大一块利润，不像普通鞋帽品牌，喜欢一年加码一层，把代工企业逼到墙角。

用不止9亿港币升级设备，研发面料，通过严苛的供应商考核，申洲国际逐步拿下了耐克、阿迪、彪马等头部品牌。

从2005年到2009年，运动鞋服占申洲收入比重，从9%增长到42%，日本市场的收入则从81%降到53%。

这一把牌，申洲赌对了！

2008年前后，次贷危机让服装代工业洗了次牌，一批中小企业出局，反倒是运动市场在北京奥运效应下，开始逆势增长。

到2012年，申洲的“四梁四柱”成了型——耐克、阿迪、优衣库、彪马的四大品牌；中国、欧洲、日本、美国的四大市场。

03

人不狠，站不稳。申洲能站稳运动市场，靠的也是一个狠。

2012年，耐克找到产业链“老搭档”、中国台湾的丰泰，希望它承接Flyknit飞线鞋面的量产。

Flyknit是一种创新面料。在过去，运动鞋的鞋面有鞋舌、鞋头、脚踝泡棉、后跟护片好几个组件，用帆布、皮革、化纤不同材料分别生产，再或粘或缝地组装在一起。

但Flyknit能编织出一个完整鞋面，更轻薄更透气，几乎把鞋变成了一双袜子。

丰泰采购了150台编织机，发现这东西又难做、成本又高，加上连耐克自己都吃不准Flyknit最后好不好卖——万一搞不成，代工厂就等于白白陪跑。

丰毅果断放弃，马建荣果断拍板——干！他指挥申洲一口气砸进去7个亿，买了2000台专用设备，吃进了耐克的全部订单。

马建荣又赌对了，耐克Flyknit鞋卖成了全球爆款——耐克半年就赚了6.5亿美元。

一起赢的还有申洲，从2012年到2016年，Flyknit鞋面订单在申洲国际营收占比从2%涨到了6%；更提气的是，因为能接这种高难度大活，申洲在耐克面前腰杆也更直了——它得到了耐克的优先供应权。

背靠巨头，申洲的营收从2005年上市之初的24.8亿元，一路冲到了2020年的230亿元。

实际上，马建荣很早就对“赌”面料情有独钟。

从2005年申洲上市，申洲用募来的9亿港币，3/4升级产能，1/4研发面料，还搞了一个6000平米的面料实验室。

之后，申洲和优衣库共同研发出功能性面料Airism，与耐克共同研发TechFleece、Flyknit等面料，还自行开发出“咖啡碳”保暖面料。

如今，申洲建有大千面料工程技术中心、申洲面料工程技术中心等10多个创新研发中心，仅新材料面料专利就达200多项。

做代工，为什么要研发面料？为什么把手伸到上游？

因为这是建立“纵向一体化供应链”的基础。

全球化的服装制造，是一条复杂而漫长的产业链。

优衣库早期的生产流程是：在日本买原料，到印尼纺成丝，转运中国后，再辗转不同的工厂，完成纺织、染色、缝制的全过程。

全球化分工很便宜，但没有效率。

所以代工厂接单后，第一件事是“等”：它要到上游企业去订面料，转运过来再加工。

有时上游库存积压、下游等米下锅，都是家常便饭。但凡一个环节出问题，交付计划就会被打乱，不确定性巨大。

但申洲把僵局打破了。

由于具备强大的面料研发能力，从纺纱、织造、染色、印花、裁剪、制衣等所有环节，申洲包圆了。而且，产能都在一个工业园区里。

于是，耐克们只要设计、下单、付钱，然后收货就行了。

而申洲的“纵向一体化供应链”，在物理上无缝衔接，减少了转运时间；向上游延伸，又吃掉了面料的利润，降低了成本；全链路高效协作，消灭了交付不确定性。

申洲全球最大的“纵向一体化供应链”，究竟可以快到什么程度？

从纱线到成衣，别人要3个月，申洲只要15天。如果肯加钱，申洲还能更快。

2018年世界杯，法国夺冠在即，法国队队服需求激增。于是，耐克紧急下单，申洲竟然在16小时内光速完成几万件球迷服的制造，然后直送上海、空运法国。结果，刚刚好赶在法国队夺冠前送至球迷手上，一夜爆单。

在产业链的任何一环，品牌都可以找到替代者；但比全供应链，却找不到比申洲更好的替代者。

牢牢将耐克、阿迪、优衣库、彪马、Lululemon锁住，申洲的规模生产就有了保证，而规模，就是降成本的前提。

不论是棉花采购，还是全球海运价格暴涨，申洲凭借其巨大的产能，向上下游强力议价，转嫁成本。

这正是“代工之王”能够不断提升毛利率、净利率，实现正向循环的秘密。

当然，申洲并非没有软肋。其过于仰赖大客户，导致耐克们一旦增速放缓，申洲也会陷入增长窘境。

近年来，申洲营收上升却股价大跌，反映的正是市场的担忧。

04

有人对申洲的崛起“秘诀”饶有兴趣，但马建荣的回答是：

“做精一件事，足矣！”

但这句话还是有玄机，同样做代工，别人怎么就做不到申洲的程度？

2016年，美国《财富》杂志发布“50家改变世界的公司”榜单，全球最大服装制造商“晶苑国际”（HK2232）位列其中。

这一年，晶苑向客户交付了3.5亿件成衣，但每件成衣的净利润只有35.4美分。

同是服装代工业的佼佼者，2022年，晶苑实现营收24.91亿美元（179亿人民币），净利润只有1.73亿美元（12.43亿人民币）；近5年平均毛利率、平均净利率分别为19%、6.3%，与申洲相距甚远。

晶苑为什么不搞“纵向一体化供应链”？答案是：搞不了。

它服务的是GAP、HM、Victoria’s Secret等快时尚品牌。

快时尚，就是设计、款式、周转都快，快到每季度都要换，但每笔订单都不大。

这让晶苑无法在面料研发和自动化上下重注，因为某款面料下个月可能就不用了。只能拼人力、拼价格，上规模、压利润。

有的代工厂，选择奢侈品赛道。结果，工艺复杂、标准化低、上不了规模，攒不了技术，只能赚细水长流的钱。

但马建荣选择的运动鞋服赛道，看似平平无奇，实则深思熟虑。

这个领域产品周期长，订单规模大，侧重功能研发。申洲只要长期坚持，就能建立技术壁垒，与大品牌双向绑定，成为其核心供应商，在协作中共同赚取技术升级的红利。

其次，在产能布局上，马建荣同样精细而富于前瞻。

2005年，欧美对中国纺织品出口实施配额限制，马建荣就在柬埔寨建成了第一家海外工厂；2014年，美国大搞贸易封锁，马建荣又火速在越南布子。

最终，申洲实现在浙江宁波、安徽安庆、柬埔寨、越南四地的布局，而这种“机智”的产能布局，几年后就显示出了先见之明。

2020年春节期间，中国供应链吃紧，马建荣迅速安排400多名企业骨干，火速飞往东南亚，安排订单转移，迅速稳定产能。

2021年，德尔塔病毒在越南肆虐，中国基地又产能全开，再度稳定了大局。

凭借纵向一体化产业链和海内外双重布局，申洲的总体产能非但未受影响，还进一步巩固了客户信任。

但比起选赛道、布产能，马建荣最难能可贵的地方，还是他对服装代工的长期专注和热爱。

在很多人、甚至从业者的观念中，纺织服装业是污染大、利润薄、没前途的低端产业，终会被淘汰。

比如杉杉集团靠服装起家，但杉杉创始人郑永刚坦言：“光做中国服装业老大，是一件挺土的事。”

因此，在服装领域赚到“第一桶金”后，杉杉就开始向科技、时尚、金融、贸易等多产业转型。

但马建荣却认定：“做好一件衣服，已经蛮不错了。”

在他看来，服装业既有庞大市场，又能解决就业。而哪个行业都会遇到瓶颈，与其这行望着那行好，不如专注主业、持续突破，建立竞争壁垒。

30多年如一日地专注，让马宝兴、马建荣把服装代工做到极致，成为全球最会干这件事的人，也把申洲国际做成了服装业的“台积电”。

2018年，有人在申洲国际业绩发布会上问道：申洲的天花板在哪里？

管理层想了想，然后回答：

“有些公司天天做一样的事，每天都是天花板……我们没有天花板，我们的天花板取决于我们的创新。”

参考资料：

• [1]《从产业链视角下，看申洲国际的竞争力与空间》国信证券
• [2]《纺织行业是夕阳产业？申洲国际马建荣：他们根本不了解纺织和服装》新浪财经
• [3]《晶苑国际2020年报》
• [4]《重新定义一体化针织供应链，重研发+深绑定+稳扩产巩固护城河》 天风证券

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