来一起好好聊聊数字化转型

近年来，数字化一直被提及，数字化和信息化有什么差异，数字化是如何出现的以及数字化的出现是为了解决什么问题？本文对此进行深入探讨，希望能给你一些启发。

近些年数字化、数智化被越来越多的提到，到底什么是数字化，数字化和信息化有什么差异，数字化是如何出现的以及数字化的出现是为了解决什么问题？相信有很多人都会有这些问题，那就让我们把这些问题做一个阐述说明。

01 数字化转型的发展过程

你知道吗，信息化一词最早是出现在上世纪六七十年代的日本，随后在80年代传入我国，逐步被政府和企业使用。“信息化”的英文翻译，仅在China Daily（《中国日报》）上，就先后有过Informationalization、Informationization、 Informatization、Information Technology 等4种译法。但对于这些英文词，其实国外专家基本听不懂，因为他们大都习惯使用数字化、信息、信息技术、信息系统等通用词汇，基本上不用“信息化”术语。

通过对文献的研究，政府在1997年首届全国信息化工作会议给出的定义是“信息化是指培育、发展以智能化工具为代表的新的生产力并使之造福于社会的历史过程。”从该定义来看，信息化的目标是指向智能化工具和新生产力的，是有相当的认识高度和一定前瞻性的。

国家对信息化的定义并未能在产业界形成共识，企业内部无法从如此高度认识信息化的价值，更多的企业只知道信息化这个名词，并不理解其真正内涵，但话又说回来，信息化能够让企业阶段性的解决其所面对的实际问题，至于其定义到底是什么又有什么重要的呢。可以说对于信息化的定义，从学术界、产业界到有关部门一直都没有达成一直理解。

信息化的过程从上世纪开始，一直持续现在，虽不太引入瞩目，但大多数企业也都在推进信息化的过程中。而数字化转型则是从19年消费互联网向产业互联网转变之后逐步被大家关注的，19年pony 马也是在知乎提出了那个很有热度的问题。

未来十年哪些基础科学突破会影响互联网科技产业？产业互联网和消费互联网融合创新，会带来哪些改变？

随后出现了疫情，让经济大环境出现了巨大的挑战，很多企业没有建立线上渠道，导致整个业务受阻，人们愈发的发现业务线上化的重要性。

我们从百度指数也可以看到这个现象：

从以上这些背景我们不难看出几个趋势：

1、消费互联网的发展红利已经基本消失，从增量市场变成了存量竞争的市场。消费端业务的线上化已经非常成熟，电商、支付、社交网络多已经高度发达，互联网的基础设施已经基本搭建完成。

2、消费端的需求从被发现到主动创造需求，以用户需求为中心的观点已经成为企业的共识。

3、企业面对的市场环境更加复杂、多变，黑天鹅事件层出不穷，企业稍有不慎将会快速被竞争对手超越。

再上升到国家层面也需要有一个弯道超车的机会，我们需要创造新赛道、新模式，让国内的企业能够和国际企业重新站在同一起跑线上。

基于这些趋势，数字化转型这个话题被人们重新拾起，放在了一个很高的高度。在这一轮数字化转型之前，企业说的更多是信息化，通过IT技术把业务流程往线上搬，让数据能够通过系统记录下来，同时让系统的使用人员可以快速、方便的获取数据。我们把信息化和数字化从几个方面做个对比，全面的看下两者之间的差异：

1、信息化更多的是企业内部业务的线上化；数字化是即对内部有线上化的要求，还需要把外部的合作伙伴也接入到线上化的系统中

2、信息化更多的关注的是效率、成本；数字化除了关注这两者之外，还注重提升客户的体验、决策的科学性、新业务模式的拓展、新的销售增长点的创造和挖掘

3、信息化是管理方式的抓手、工具；数字化转型是推动管理变革的动力

4、信息化是对员工及基层管理人员工作方式的变革；数字化转型更多的是对高层以及一把手的赋能和工作方式的变革。

从趋势以及和信息化的对比，我们看到了数字化转型是大部分企业的必然选择，通过数字化转型企业增加对客户、供应链以及市场其它主体的链接能力，提升企业内部业务团队相应客户需求的敏捷度，加强高层决策的科学性，从而实现重塑企业核心竞争力。

最后我们看下信息化和数字化当前的主流定义是在怎么样的。

1、信息化的定义

信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程

林毅夫等指出：“所谓信息化，是指建立在IT产业发展与IT在社会经济各部门扩散的基础之上，运用IT改造传统的经济、社会结构的过程”

2、数字化的定义

数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上， 进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式

从以上可以看到，信息化注重的是对IT技术的应用，以及这种应用对企业、社会所产生影响的过程，概念相对抽象；而数字化则是更加的具体，它作用的对象是企业，是通过数字化的过程重塑企业的商业模式，形成新的竞争力。

02 信息化VS数字化

一说到信息化，我们肯定会想到流程梳理、标准规范的制定，把以前哪些人为控制的地方逐个翻出来，对其进行改造，然后在根据梳理出来的流程、标准、制度去上各种系统，什么ERP、MES、CRM等等，上这些系统其核心的目的是让管理方式有抓手能够落地，通过上系统让标准规范能够固化起来，尽量的能够落到业务实处，减少沟通成本，说白了信息化是管理方式落地的手段而已，是企业向内求追求效率和降低成本的方法之一。

通过信息技术，我能够让员工间更好的进行信息共享，能够做到信息的高效传输，然后顺带这能够把业务数据记录起来，对其进行分析、统计，让管理者能够更快的获取报表，并在企业运营的过程中出现问题时可以进行追溯。

信息化发展到今天，我们也已经认识到其无法从根本上提升企业的运营效率，也无法直接降低企业的运营成本，其效果的体现强依赖管理能力。信息化也无法让企业内部的决策更加的迅速、准确，信息化没有把员工、货、设备、客户、供应商等要素实时链接，且只有企业内部的数据基于此是无法做出有效决策的。信息化更无法让企业获得新的业务增长点，信息化没有把数据当做资产，也没有要求数据业务化，不会对业务模式、商业模式产生根本性的影响。

在一个不确定的世界中，唯有变化才是不变的。数字化转型很重要的一定是提升企业感知社会变化的能力，客户需求的变化、供应商的变化、市场环境的变化等等。数字化转型需要把各种要素、资源都链接到一个平台上，能够及时的获取这些对象的数据，再通过强大的分析能力感知到每一个数据背后的含义。

我们把信息化和数字化的区别进行一个小结，如下：

1、信息化强调的是对技术、工具的应用，更多是作用于某一个组织内部的改造，例如要求企业上线ERP、CRM、SRM等等系统；数字化更强调的是链接性，即对内部有线上化的要求，还需要把外部的合作伙伴也接入到线上化的系统中，更多的要解决运营、协同层面问题

2、信息化更多的关注的是效率、成本，更多是在现有的业务上去进行优化、调整，是管理方式的抓手和工具；数字化推动现有管理方式和业务模式变革的动力，除了关注效率、成本这两者之外，还注重提升客户的体验、决策的科学性、新业务模式的拓展、新的销售增长点的创造和挖掘，

3、信息化是对员工及基层管理人员工作方式的变革，原来可能是打电话、纸质的方式开展工作，数据无法很好的采集、结构化，现在需要使用系统开展工作更好的采集数据以及把数据结构化；数字化转型更多的是对高层以及一把手的赋能和工作方式的变革，全员使用系统只是基本要求，还要能够充分利用系统中采集和结构化的数据，做到数据驱动业务、数据业务化。

4、信息化是企业稳定发展的保障，它以流程和标准为基础，能够支持现有业务线性增长；数字化是企业快速响应市场、满足用户需求的解决方案，他要求企业所有要素足够敏捷，以支持企业业务呈指数级的增长

03 企业为什么要进行数字化转型

这个问题在前一个问题的解答过程中已经给出了部分答案，当趋势来临时个体很多时候是都是被裹挟的，没的选择。你不转，国家大环境都在转，你付个款、纳个税都是用数字化的系统在完成。国家在2017年已经把数字经济吸入党的十九大报告，明确了其作为驱动传统产业升级的国家战略。

你不转，你的竞争对手在转，他转成功了那核心竞争力一定比你强，在竞争过程中你必然处于劣势。

你不转，你的客户和供应链在转，他们转型后再看你就是个异类，会发现你是整个产业链条中效率低、认知低、体验低的那一个，必然会挤压你的生存空间。外部环境的变化是促使企业进行转型的很大一部分因素，而很多企业本身也需要通过数字化转型打破原有的分工模式、业务模式，实现业务敏捷和商业模式的重塑。

现有的大多数企业都是践行者大规模生产下而产生的管理模式，部门墙严重，内部的信息流转很不顺畅，权利也相对比较集中，而在这个多变的世界中，机会是稍纵即逝的，需要能够对前端业务人员进行赋能，让其能够在现场进行决策，也需要决策者能够综合考虑多方因素，能够真实快速的感知到市场、用户的变化，并捕捉这些变化去辅助进行决策，稍有不慎即会出现不可挽回的损失。而要能做到这些，我们就需要从文化、制度、工具等层面进行改造，而数字化转型就是这种改造的载体。

当然，不同的企业通过数字化转型能够获得效果也会有所不同，大体来说可以分为这几个层次：

1、通过数字化转型，给客户、员工创造了新体验，同时也实现了增效、降本、提质。

2、通过数字化转型，增加了企业感知市场、客户的能力，同时内部实现了业务敏捷。

3、通过数字化转型，实现了新的商业模式转型，打造了新的数字化产品并获得客户认可。

04 如何进行数字化转型

数字化转型是一个系统的工作，要想增加其成功的概率，我们需要能够形成一套行之有效的方法论。我们认为能够从这几个方面去下功夫：

1、制定清晰的数字化转型的目标，明确转型过程中各个阶段的交付价值

2、组建具备数字化思维以及能够执行落地的数字化转型团队，并设立合适的数字化转型组织架构

3、能够形成数字化转型的氛围、文化，敢于打破现有的业务模式、管理方式

4、建设统一的数字化运营平台，能够满足业务指数级增长

下面我们逐个说明这几个方面如何去开展转型的工作

4.1 制定清晰的数字化转型的目标，明确转型过程中各个阶段的交付价值

企业战略一般分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略。公司战略是公司整体的战略总纲，经营战略是公司为实现经营目标而制定的全局性的战略，而职能战略则是按照公司战略以及经营战略对企业内的各职能部门进行统一规划和部署，其中职能战略又可以分为生产运营战略、资源保障战略、战略支持性职能战略三类。

在过去，信息化时代，IT战略大多数是属于职能战略，为经营战略和公司战略提供支持，少部分公司可能会把IT战略放高一层作为作为阶段性的经营战略去推进，极少有企业能够把IT战略作为公司战略去进行推进。

而在数字化时代，数字化战略需要上升到公司战略层面，要能够通过数字化转型去构建公司的核心竞争力，是关乎企业未来发展甚至于存亡的大事。在经营战略或者是业务战略中要能够体现出数字化战略的意图和作用，经营业务要融入数字化思维，要能够挖掘客户需求创造出新的数字化产品和服务。

数字化战略是一个相对来说需要较长周期去落地实施的，数字化转型一般会持续3~5年，那在这么长的时间里如何让企业能够坚定信心持续进行投入，如何让企业成员保持持续的热情去推进落地，是我们需要深入考虑的问题。而推进数字化转型的过程是一个对企业内部“动刀”的过程，这里面自然会涉及到人员组织的调整、权利以及利益的重新分配，在这种长期见效、持续投入以及环境压力等多方因素下，数字化转型失败的概率是蛮高的。

而要项取得数字化转型的成功，首先，我们需要明确数字化转型就是一把手工程，需要确定数字化转型就是企业战略，没有最高领导坚定的支持是无法推进数字化转型的，也只有最高领导才能够有如此眼光、魄力以及忍耐力，能够在遇到困难、挫折是坚定的去支持转型的推进。

所以在做数字化转型的同学，首先需要问问，数字化转型在我们公司到底是什么层次的战略、是谁在为期最终负责。

其次我们既要有长期的总体目标，也要有各阶段所需要交付的价值标准，我们需要建立完善的指标体系，通过对公司级的指北针指标进行分解，去确定我们数字化转型各个阶段所需要达成的小目标，积小流成大江，积小胜成大胜。在长期的落地实施的过程中有团队也需要不断地取得小胜去鼓舞士气、获得人心。

在数字化转型的第一步我们需要确定战略层级、负责人以及目标体系，做好这些我们算是开了一个好头，未来可期。

4.2 组建具备数字化思维以及能够执行落地的数字化转型团队，并设立合适的数字化转型组织架构

确定了战略级目标之后，我们需要有相应的组织及人才去落地执行。那数字化转型应该建立什么样的组织架构，吸引什么样的数字化转型的人才呢？

传统企业大多数是按职能进行部门划分，分工明确、结构稳定，不管什么层次的人才进入公司，在这个现有的组织及机制下均能在一定的时间能基本胜任工作，这种严格按职能进行划分部门长时间不做改变的话会导致部门墙高筑，各部门只会自扫门前雪。

这种状况在企业外部环境相对稳定，业务平稳发展的时候问题不大，但在现如今这个用户需求多变，市场环境从以前的以产品为中心向以客户为中心转变的过程下，这种状况会严重制约企业的创新能力。

其次数字化转型追求敏捷性，需要能够打破部门墙，让跨部门协助变得高效，在通过数据发现需求或问题的时候能够快速的组织项目小组，迅速解决问题或研发新产品。

为了解决稳定性和敏捷性之间的平衡，我们需要在原有的职能部门的组织架构体系之上，要设立一些半虚拟组织，这些组织有些是需要长期存在，具有制定标准、监督执行等权利，例如：数据治理委员会、产品委员会、技术委员会、PMO等；而有些则是更具项目推进而设立的项目执行小组，小组成员负责对项目目标进行落地执行。

这两类组织均需要从各部门抽调人员，在抽调时需要明确其工作内容以及考核办法，既不能让其出现只办事没回报的情况，也不能出现光有名头不办事的情况。

数字化转型需要什么样的人才呢？应该是符合型人才，具备业务、互联网、项目管理思维，能够有主观能动性，且愿意去进行创新，同时还要具备很强的执行能力。可能在上面某一个或几个方面稍有欠缺，但只要足够开放并有学习的欲望都是可以的。

但不管怎么样，能够去推进数字化专项落地的人才一定是至少在某一个方面有其专业性，能够对自己的专业领域所面临的问题、机会在哪里，并愿意为探索其解决方案付出努力。

安于现状，没有创新意识，不具有学习能力及动力的同学不适合去推进数字化转型。数字化转型本身是一件十分有挑战以及创造力的事，对人员的要求自然也高，而把这群人聚拢起来，我们还需有很好的团队氛围和文化去把价值发挥出来。

4.3 能够形成数字化转型的氛围、文化，敢于打破现有的业务模式、管理方式

数字化转型的氛围、文化是什么呢？我想有这么几个关键词：客户为中心、鼓励创新、小步快跑快速试错。我们做任何事之前都要问自己我的用户是谁？我给他提供什么价值？这个价值在什么场景下交付给他？他的感受是怎么样的？比如说，我们做产品策划的，我要去完成需求调研，那我调研的对象是谁我需要弄清楚，我调研的问题是否适合让他来回答，他什么时候的时间比较好配合我去进行调研，调研完了后我什么时候要给他反馈以及反馈什么内容。

调研是一件具体的事，而我是推进这件事的主责方，那我必须要提前做好准备，了解清楚我的用户是谁？场景是什么？用户的感受怎么样？再比如，我是一个买化工原材料的销售，我在要打电话给客户之前也是需要做一些准工作的，我得清楚我的客户他大概是干那个行业的，可能会用到什么产品，这个产品的特性是怎么样的，市场行情如何，是否有其他的替代产品或者更好的解决方案等等。以客户为中心的氛围我们不能只写在墙上，我们需要在推进转型落地的方方面面都把它体现出来。

另外我们还需要能够包容团队成员犯错，失败是成功之母，能够包容犯错才是最好的鼓励创新。但这种错误我们也是需要区分的，在品质道德层面要严格要求；在项目实施过程中没有科学的方法，没有去尽最大努力解决问题、克服障碍的失败也要尽量避免。

包容犯错不是借口，只是我们创造的一种氛围、文化，我们要能够尽量的引导团队，向这个方向发展。最后我们要让团队知道小步快跑快速迭代的思维，要能够在繁杂、纷乱的事物之中找到逻辑、关系，能够用一种实验的思维去做创新，又要成本产出意识，也要能够建立反馈闭环机制，团队里面要提倡多讲数据，少讲“我认为”，即使不能提供准确的数据，那也需要能够进行客观且实施求是的陈述。

最后在管理上我们也要进行突破，不能只是简单的进行任务分配、日会周会，我们需要能够去赋能成员，我们要找到模式复制的方法，要能够把团队最佳实践推广到全员，还要能够挖掘最佳实践的价值，创造对客户有价值的产品或服务。我们要能够建立员工能力成长体系，并把它数据化，让员工能够对成长过程有更加直观的感受。

我们要建立复盘文化，在复盘是尽可能的让数据说话，通过分析数据进行总结性的称述。

4.4 建设统一的数字化运营平台，能够满足业务指数级增长

最后数字化转型需要能够建设统一的业务运营平台，要能够支持业务创新，能够支撑业务指数级增长。很多企业在信息化的过程中积累了很多的业务系统，但都成信息孤岛，系统发展久了之后，发现要做业务创新时系统的支持效率降低了，动不动就是这个改动很多，那个需求动到底层了。

在进行数据统计或者是财务分析时发现数据质量很差，同一个产品在不同的系统可以能定义的标准不一样，即使在同一系统内也可能有不同的叫法。业务还没有开始各种困难就已经摆在前面了。做数字化转型就是要打破这种局面，不能让系统成为业务发展的障碍，而应该成为业务增长的助手。

这要求我们要建立一个统一的业务运营平台，它还要具备一定的配置化能力，同时能够通过API的方式与前端应用进行集成。很多时候业务创新是在营销层面的，那我们可以把面向客户的应用和内部支撑的业务平台进行分离，而这也是前两年非常流行的中台思维。虽然最近不怎么讲中台了，但我认为只有建设统一的业务运营平台，并提供可复用的能力才是数字化系统应该具备的特征。

在推进落地数字化业务运营平台是，我们要遵循总体设计、迭代交付，业务和IT协同推进的总体原则，要能够有庖丁解牛的能力和思路，能够通过不断的迭代去构建统一平台，而不是瀑布式开发，憋大招，等你开发建设好平台了，业务都已经发生翻天覆地的变化了。

系统的建设一定要把业务方参与进来，应该是IT和业务共建共创去完成系统的落地，不能只是IT在闭门造车，瞎YY，但也不能把IT变成了施工队，业务方说怎么样就怎么样。数字化转型一定要能够把新技术、新理念在系统中进行体现，只有如此才能创造出新体验、新产品。

05 总结

当前数字化转型的浪潮已经来临，而各种对数字化的解读也是层出不穷，希望自己能够在这个浪潮中提供些许经验，帮助更多的企业完成这次转型。

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