从用户需求的维度划分，产品经理有6个层次

根据用户的需求，产品经理可以被划分为6个层次，本文总结了这6个层次划分的依据以及划分中会遇到的问题，希望对你有所帮助。

• 产品经理要划分层次，先要定义划分标准：提出的产品方案，所能解决的需求维度的层次
• 根据划分标准，将产品分为：需要产品经理、需求产品经理、工具产品经理、功能产品经理、体验/策略产品经理、产品助理

一、互联网产品经理岗位的内核

1、从企业分工原则看，产品经理不应该是需求生产全周期的专家

产品经理通常被认为是个综合能力要求很高的岗位，因为用户需求的整个生命周期都必须参与且为结果负责。很多团队要求产品经理是个万能的岗位，对用研、设计、技术、测试、运营都需要做到专业，甚至表现出比合作部门更高的专业性，所以大家对产品经理的能力的划分会有很多分散的要求。这从企业的生产效率和个人发展出发，都是不合理的。

我们要从企业分工的本质出发，找到产品经理的内核。产品经理本质上还是一个企业为用户创造价值的岗位。「分工提升效率」是企业发展中的基本常识，原则主要2点：

①分工的精细度受市场规模的影响，市场规模越大，分工越精细，生产效率越高。

②分工越细程度受部门沟通成本的约束，需要考虑由于分工带来的一体化组织及沟通成本。（还有工作内容饱和度、调和与个人全面发展的矛盾等不再展开）

2、从产品经理职位的发展历史看，已经从关注全周期慢慢迭代为聚焦「提出产品解决方案的能力」这个内核

在2000年左右的互联网初期，互联网需求的全生命周期都由「项目经理」一人承担。因为需求都是肉眼可见问题，前期主要精力投入在技术研发。随着用户体量慢慢扩大，逐渐把开发的职能划分出来，随着用户对于体验的要求越来越高，分离出了设计。

后来再一步在确认需求的流程中细分，引入了用户研究岗。从上面提到的分工原则看，产品经理的分工基本符合了分工的2个基本原则：

①尽量精细，聚焦在针对用户需求提出好的产品解决方案。

②为了降低不同部门的沟通成本，参与整个流程的监督与审核，包括写文档、画流程图、协调排期。总结：产品经理内核是「根据对需求的理解，提出产品方案的能力」。其他都是解决这个能力之下，沟通成本的问题。

二、产品经理6个层次的划分

1. 划分标准及说明

• 产品经理的门槛：需要「自发提出产品方案」，范围可有大小。如果只是「接需求」那只是在帮产品经理完成沟通效率的问题，只能算「产品助理」。
• 上文中提到，「提出产品方案」的能力才是产品经理岗位的内核，根据产品经理对于用户需求理解及满足方案层次，可以将其划分为6个层次：需要产品经理、需求产品经理、工具产品经理、功能产品经理、体验/策略产品经理、产品助理。
• 每个层次都诺干的-1层次构成，如：一个需要可以由多个产品（需求）满足，一个产品（需求）可以由多种工具获取，一个工具由多个功能构成，一个功能有多个策略和体验单元。
• 表格中的前5各层次，在实际产品工作中都被统一称为「需求」，比如：用户有休闲娱乐的需求、有看短视频内容的需求、有获取短视频内容的需求、有查找想要内容的需求….这里将需求的层次进一步细拆为5个层次。
• 表格中对于「需要」和「需求」的定义是从经济学的角度来解释，工具和功能的定义是从个人觉得更好理解的角度定义。
• 工具和功能可能存在重合，比较简单的工具可能就是一个功能就能搭建的。

2. 不同层次的产品经理的能力要求解析

这里的标准说的是能够不断带领业务获得增长的岗位要求：

三、以6个层次的划分解答一些会遇到的问题

问题的原因都是很多因素的构成的，仅仅是从产品层次的划分这个角度去提供一个新的思路。

1. 行业热点

Q：为什么抖音打淘宝和美团看起来很容易，而反之确很难？

A：抖音的产品是「需要」维度的构建，而淘宝和抖音都是从「需求」维度构建。抖音认知更深刻，体系更完整。抖音是从生产产品（视频内容）到获取工具（查找内容）是完整的链路，而淘宝&美团不生产产品，只是获取产品的工具。

Q：为什么每个公司都有自己的「使命」，这个有意义么？

A：企业的2个重要属性：分工和一体化组织。使命就是让员工按照最高目标一体组织起来，从公司层面完成满足用户「需要」范围的一体化。

Q：为什么说产品经理是CEO的学前班？

A：说自己是产品经理的大老板，一般都是从「需要」层面构建产品的企业，比如：张小龙、马化腾、周鸿祎。交易平台的老板很少这么说，因为他们只是搭建了获取产品的工具，工具决定不了公司的死活，还需要看供给和降低交易费用的创新。

（2）工作相关

Q：为什么产品岗位P9很多只管10几个人，而销售岗确可以管200人？

A：因为产品岗位不是纯粹的管理岗，再高阶的产品岗位也还是一个产品经理，需要参与到「提出产品解决方案」的工作中去，只不过是更高认知维度的参与，比如：下属专注新功能，则领导专注新工具

Q：为什么会觉得自己的领导跟自己水平差不多，只是工作经验的区别？

A：很多领导通常没有让团队成员感受到认知的升维，只是从同一个认知视角来看待产品。比如：成熟业务P8的产品负责人或产品线tl，总是关注在现有工具的一些功能改进，这就更下面P7的工作基本重合，如果要带来增长更应该投入到新工具的探索和尝试，毕竟成熟业务工具都迭代了好几年了，增长空间较小。

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